運營體系高效、流程化

日常工作當(dāng)中，萬科員工幾乎不用浪費任何時間摸索工作流程上，只要按照內(nèi)網(wǎng)提供的流程圖及說明文照做就可以。譬如，企業(yè)如何對待媒體采訪，如何對待媒體的負(fù)面報道，就各有一款專門的制度來指引、來規(guī)范，制度內(nèi)容中涉及了負(fù)面報道的定義、適用范圍和接待負(fù)面報道的流程等條款，還有“要避免溝通內(nèi)容成為采訪內(nèi)容”的字句。在國內(nèi)很多企業(yè)還不太會接待媒體采訪時，萬科已經(jīng)把應(yīng)對媒體不同種類的問題都制度化了。

成本管控“滴水不漏”

由于萬科一直走的是“產(chǎn)品復(fù)制”的路子，所以集團在內(nèi)部定額、合作伙伴評估、預(yù)決算管理和動態(tài)成本控制上早已摸索出了成熟的套路。比如，萬科在動態(tài)成本控制方面，從1999年開始，就開發(fā)出了K/3房地產(chǎn)成本管理解決方案。如今，各地方項目上任何細(xì)小的成本變動，都會通過信息化系統(tǒng)立即傳遞到集團公司，使集團總部在總體上能對各項目運行狀況有一個動態(tài)的了解和控制。

集權(quán)式管理

由于房地產(chǎn)是地域特點非常突出的行業(yè)，在不同地方的不同項目或多或少都存在著一定的差異。為加強管理，萬科采取集權(quán)式的管理模式。比如，總部擁有資金調(diào)配權(quán)，各子公司財務(wù)信息及時通過內(nèi)部網(wǎng)進行匯報，總部擁有人事任免權(quán)和投資決策權(quán)，對掌握產(chǎn)品品質(zhì)的兩個部門——規(guī)劃設(shè)計部和工程管理部采用垂直管理系統(tǒng)，同時通過一整套的規(guī)范和流程加以保證。分析認(rèn)為，這種集權(quán)式的管理模式通常被認(rèn)為缺乏靈活性、壓抑了一線人才的上升。不過，相對于其他一些企業(yè)區(qū)域公司出現(xiàn)的不規(guī)范運作、任人唯權(quán)等現(xiàn)象，萬科的集權(quán)式管理又顯得相對規(guī)范。

規(guī)?；媾R質(zhì)量挑戰(zhàn)

精裝房用“紙”做裝修材料、期房欺騙業(yè)主、安信地板事件等一系列負(fù)面，萬科產(chǎn)品質(zhì)量頻遭質(zhì)疑并一度引發(fā)眾怒，人們紛紛認(rèn)為，這是萬科規(guī)?；?、產(chǎn)品復(fù)制惹的禍還是別的原因？

人事地震 沒有王石萬科怎么辦？

在萬科不斷發(fā)展進程中，頻繁顯現(xiàn)高層動蕩，今年毛大慶離職傳聞一度甚囂塵上。加之王石選擇逐漸淡出萬科，赴美留學(xué)等舉動，這不禁讓人們發(fā)問，沒有王石的萬科將會怎樣？沒有王石的中國地產(chǎn)業(yè)又會怎樣？

規(guī)模化擴張路上還能走多遠(yuǎn)？

分析稱：不知道萬科是否已經(jīng)進入企業(yè)衰退的階段？也不知道萬科目前的規(guī)模擴張是否屬于盲目擴張？但我更喜歡當(dāng)年號稱“做行業(yè)領(lǐng)跑者”的萬科，或許只是因為當(dāng)時還不具備實力和條件；8年前萬科提出“面向新經(jīng)濟、關(guān)注普通人”和發(fā)起新住宅運動似乎更靠譜兒，或許只是因為當(dāng)時還未能坐上行業(yè)老大的交椅。如果今年萬科的銷售額達(dá)不到1400億，難道就不是優(yōu)秀或卓越的企業(yè)了嗎?

互聯(lián)網(wǎng)、3D打印等新技術(shù)挑戰(zhàn)

互聯(lián)網(wǎng)與3D等技術(shù)的發(fā)展也引起了房地產(chǎn)行業(yè)的關(guān)注，如何將企業(yè)未來發(fā)展與之相結(jié)合，或者說如何應(yīng)對這些新技術(shù)帶來的挑戰(zhàn)，是萬科等房地產(chǎn)企業(yè)共同面臨的問題。