萬科發(fā)展經(jīng)歷4階段 與王石不可分

萬科從1984年創(chuàng)立至今，共30年。從萬科的整個(gè)發(fā)展歷史來看，經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段，最初是原始資本積累，接著是跨地域、多元化發(fā)展階段，1993年業(yè)務(wù)調(diào)整為專業(yè)化發(fā)展階段，再到2000年轉(zhuǎn)為持續(xù)擴(kuò)張和規(guī)?；l(fā)展。在萬科的發(fā)展中，與核心人物王石的管理思想、適時(shí)調(diào)整與反思等密不可分。時(shí)至今日，盡管王石在萬科不是最大股東，但是卻是最有權(quán)威的“職業(yè)經(jīng)理人”。

階段一：原始資本積累階段

1984年，“萬科”誕生了，公司以“深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心”納名稱注冊(cè)，屬于國有性質(zhì)，主要經(jīng)營辦公設(shè)備、視頻器材的進(jìn)口銷售業(yè)務(wù)。萬科起家靠的是販賣飼料，后與萬科一起倒騰過投影機(jī)和錄像機(jī)，用王石的話講，萬科是“靠貿(mào)易起家”。 在1985年國內(nèi)進(jìn)口機(jī)電產(chǎn)品的市場(chǎng)萎縮的情況下，公司竭力拓展銷售業(yè)務(wù)，營業(yè)額一度占國家計(jì)劃外市場(chǎng)的60%；1986年，萬科又引進(jìn)辦公自動(dòng)化設(shè)備，聘請(qǐng)中華會(huì)計(jì)師事務(wù)所為財(cái)務(wù)顧問，為樹立企業(yè)形象，他們贊助大型文藝演出和文化刊物，開始為擺脫僵化體制而籌措發(fā)展資金，準(zhǔn)備在兩年內(nèi)完成以公開發(fā)展股票為目標(biāo)的股份制改造。1987年企業(yè)發(fā)展順利階段，公司加強(qiáng)企業(yè)管理，打造精品項(xiàng)目，與日本SONY等公司建立了密切聯(lián)系。幾年的貿(mào)易經(jīng)營為萬科進(jìn)一步的發(fā)展做好了充足的資本積累，也為萬科進(jìn)軍房地產(chǎn)打好了“強(qiáng)心劑”。

階段二：進(jìn)入房地產(chǎn) 股份制改造

1988年對(duì)于萬科來說是里程碑式的一年。這一年，萬科完成了兩件具有重大意義的事件：第一，萬科以2000萬元的價(jià)格投標(biāo)買地，開始正式進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)；第二，完成了股份制改造，正式定名為“深圳萬科企業(yè)股份有限公司”。這是深圳特區(qū)第一家申請(qǐng)改制為股份制公司的國有企業(yè)，成功募集到了2800萬元資金。

跨地域、多元化經(jīng)營

從萬科早期發(fā)展來看，主要是走一條多元化發(fā)展的道路。值得特別指出的是，在眾多地產(chǎn)大腕的眾多公司中，萬科在此階段（1991年）最早完成上市，開啟了萬億市值的偉大征程。不過，這個(gè)階段，公司無明確戰(zhàn)略定位，主要以機(jī)會(huì)導(dǎo)向?yàn)橹?，什么賺錢做什么，這樣的結(jié)果導(dǎo)致公司資源投入分解，欠缺企業(yè)核心競爭能力。 1990年，萬科決定向連鎖零售、電影制片及激光影碟等新的領(lǐng)域投資，初步形成了商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播的四大經(jīng)營架構(gòu)，產(chǎn)品涉及到貿(mào)易、零售、房地產(chǎn)、股權(quán)投資、影視、印刷、廣告、飲料、機(jī)械加工和電氣工程。 用王石自己的話來說，介紹當(dāng)時(shí)的萬科不做什么比介紹當(dāng)時(shí)做什么要簡單得多：“比如說我不做軍火、不販毒，不做酒店、不做餐館，基本其他全做。”在這一擴(kuò)張階段，萬科地產(chǎn)業(yè)務(wù)往往力求尋找市場(chǎng)的空白點(diǎn)介入，其產(chǎn)品發(fā)展多元化，缺少核心產(chǎn)品。除住宅之外，還有酒店、寫字樓、商場(chǎng)、保稅區(qū)倉庫等。另一方面，在北京、天津等地發(fā)展也面臨不同地域、文化的挑戰(zhàn)。