善做“小生意”

　　“想做”小生意卻未必“善做”。小微金融一度被認為成本高、風(fēng)險大，不少銀行算一算投入產(chǎn)出比，完全是個虧本買賣。

　　與一般的銀行不同，泰隆一線的客戶經(jīng)理占全行員工的比例超過50%，他們利用地緣、人緣、親緣優(yōu)勢，遵循“到戶調(diào)查”和“眼見為實”原則，通過面對面溝通和背靠背了解，多渠道、多方面獲取個體客戶的道德品質(zhì)、經(jīng)營能力及家庭財產(chǎn)等信息，全面考察企業(yè)客戶的“三品三表”(人品、產(chǎn)品、押品；水表、電表、報表)，目的就是解決信息不對稱問題。他們通過“三品”評判、“三表”驗證小微企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況，最終獨創(chuàng)了一套評價體系。

　　王鈞說，為緩解小微企業(yè)資產(chǎn)不足的“先天缺陷”，泰隆主動降低小微企業(yè)金融服務(wù)準(zhǔn)入門檻，弱化資產(chǎn)要求，更加看重其信用狀況及經(jīng)營狀況，看重人品、信用和還款意愿，看重第一還款來源，而弱化抵(質(zhì))押資產(chǎn)、擔(dān)保等要求。同時，大幅減免小微企業(yè)金融服務(wù)費用。將存款利率一浮到頂，讓客戶得到真正的實惠。

　　在考察了臺州幾家民營銀行后，郎咸平總結(jié)出“臺州模式”中民營銀行的“三板斧”——

　　第一板斧：貸款的對象。95%都是給小微企業(yè)的信用貸款，沒有抵押，直接信用貸款。老客戶三個小時發(fā)放貸款，新客戶三天發(fā)放貸款。不同的客戶實行不同的利率、不同的期限。

　　第二板斧：客戶經(jīng)理和客戶形成一個生命共同體?？蛻艚?jīng)理不會坐在辦公室看報表，而是走進面攤、小賣部，看看你今天賣了多少碗面，有多少流水，蹲在門口數(shù)卡車的數(shù)量這些代表企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的情況，不容易！別人做得到嗎？

　　第三板斧：客戶就是上帝，服務(wù)至上。銀行一般下午5點關(guān)門，臺州模式是7：30關(guān)門，因為它的客戶都是小微企業(yè)，因為面攤、飯館都是收現(xiàn)金的，忙得時候數(shù)現(xiàn)金做存款要到10點才關(guān)門。正因為做信用貸款，銀行提倡企業(yè)在該銀行開戶，通過銀行流水以便更好把握企業(yè)經(jīng)營情況。

　　同行非“冤家”

　　你中有我，我中有你，競爭中謀發(fā)展——這是《經(jīng)濟參考報》記者在采訪臺州民營銀行中的一個明顯感受。“老公是泰隆的，老婆是臺州銀行的，可能一個費盡心思想出來的創(chuàng)新，一個枕頭風(fēng)就大白天下了。”泰隆銀行一位高管笑著說，“幾家銀行的老總都是非常好的朋友，不少創(chuàng)新就是在喝茶交談中形成的。臺州就這么大地盤，大家應(yīng)當(dāng)放眼外面更廣闊的的天地。”

　　比如在利率和風(fēng)險評估方面，3家民營銀行正是在互相促進中日趨完善，其業(yè)務(wù)模式也被大銀行研究甚至借鑒。比如泰隆銀行實施的“一戶一價”、“一筆一價”、“一期一價”的利率定價模式，形成近百檔個性化利率；臺州銀行嘗試的給農(nóng)民發(fā)放信用卡，通過跟村委會進行溝通，建立信用檔案，給農(nóng)民提供方便。一旦證明有效，這些業(yè)務(wù)很快為大家所模仿。

　　除了三家民營銀行為代表的小法人金融機構(gòu)，許多大型國有銀行和股份制銀行也加入到服務(wù)中小企業(yè)的行列中。農(nóng)行臺州分行就提出“大銀行要做小生意”，工商銀行在玉環(huán)縣進行服務(wù)中小企業(yè)試點。臺州正以此為契機，加快構(gòu)建包括各類金融機構(gòu)在內(nèi)的全方位小微金融組織體系。

　　面對互聯(lián)網(wǎng)金融的洶洶來勢，也給從事小微金融的民營銀行帶來競爭壓力。陳小軍說：“互聯(lián)網(wǎng)金融需要銀行業(yè)重視，但并不可怕，傳統(tǒng)銀行的優(yōu)勢依舊存在。”他認為，從對信息的把握和研判上看，銀行的專業(yè)性不可替代。“例如網(wǎng)貸5萬元以下一般需要兩三天，5萬元以上則要7天時間，為什么呢？因為不調(diào)查誰也不敢放款。但在臺州銀行，我們用20年的積累做到了5萬元以內(nèi)1天放款，5萬至50萬元3天放款或回復(fù)不能放貸的原因”。

　　“不管互聯(lián)網(wǎng)金融來與不來，我們都會老老實實把根扎在農(nóng)村和城市社區(qū)。”陳小軍說，現(xiàn)在我們招聘員工不去找大學(xué)生，而是找農(nóng)民子弟，在他老家周邊給他劃定業(yè)務(wù)范圍。員工的客戶是附近熟識的鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親，今晚兩夫妻鬧離婚，第二天我們銀行馬上就能知道。對員工來說，他們的工作成本也極大節(jié)約，幸福感提升。我們依托熟人社會開展工作，很好地降低了自己的風(fēng)險。

　　王官明表示，在進村入戶的基礎(chǔ)上，泰隆也開始注重利用“大數(shù)據(jù)”，拓展網(wǎng)上服務(wù)和移動終端服務(wù)，擴大服務(wù)渠道，“重點是推進數(shù)據(jù)化、電子化、移動化，降低營銷成本，實現(xiàn)批量獲得客戶，批量推進業(yè)務(wù)的發(fā)展。”

　　而面對利率市場化的挑戰(zhàn)，王鈞認為是壓力更是機遇。銀行間存貸款價格競爭將更加激烈，經(jīng)營特色不鮮明、產(chǎn)品創(chuàng)新能力不強、內(nèi)部管理不完善的銀行可能面臨利差縮小的局面，未來盈利能力受到挑戰(zhàn)，客戶的流失也會加劇。因此，中小商業(yè)銀行在未來應(yīng)避免目前同質(zhì)化的競爭態(tài)勢，通過細分市場積極尋求差異化競爭，建立自身業(yè)務(wù)特色，做到精耕細作。銀行應(yīng)主動改變目前“規(guī)模制勝”的經(jīng)營理念，轉(zhuǎn)為深挖內(nèi)部經(jīng)營效益的精細化管理潛力。