作者：國務(wù)院國資委研究中心研究員 許保利

國有企業(yè)改革旨在建立適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制要求的企業(yè)制度安排，這一制度安排是中國特色社會(huì)主義制度的組成部分，它的實(shí)踐體現(xiàn)的國有企業(yè)治理和管理水平則是國家治理體系和治理能力的組成部分。國有企業(yè)改革制度建設(shè)推進(jìn)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)需要同堅(jiān)持和完善中國特色社會(huì)主義、推進(jìn)國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化階段性目標(biāo)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)相適應(yīng)。

準(zhǔn)確判斷國有企業(yè)現(xiàn)狀

深化國有企業(yè)改革首先要明確國有企業(yè)的現(xiàn)狀。1978年10月啟動(dòng)國有企業(yè)改革，我們對被改革的對象國有企業(yè)非常清楚，它就是由行業(yè)主管部門管理而執(zhí)行指令性計(jì)劃的生產(chǎn)單位，其任務(wù)就是完成各種生產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)所需的資金物資由有關(guān)部門撥付和供應(yīng)，生產(chǎn)產(chǎn)品由商業(yè)或物資部門收購，盈利全部上繳財(cái)政，盈虧由財(cái)政補(bǔ)貼。企業(yè)沒有任何生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。改革就是要廢除對國有企業(yè)的指令性計(jì)劃，讓企業(yè)直接面對市場自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，成為市場競爭主體。經(jīng)過擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)試點(diǎn)、實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、實(shí)施兩步“利改稅”、承包經(jīng)營責(zé)任制、轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，最終將國有企業(yè)改革目標(biāo)確定為建立現(xiàn)代企業(yè)制度，即按《公司法》對國有企業(yè)進(jìn)行改制注冊，建立公司制企業(yè)。在國有企業(yè)進(jìn)行市場化改革的同時(shí)，組建和發(fā)展企業(yè)集團(tuán)成為推進(jìn)國有企業(yè)改革的重要方面。在改革進(jìn)程中，國有企業(yè)的名稱一直在沿用，但國有企業(yè)的內(nèi)涵在不斷變化。歷經(jīng)40年改革演變，今天的國有企業(yè)已經(jīng)完全不同于40年前的國有企業(yè)，也不同于改革進(jìn)程中動(dòng)態(tài)變革的國有企業(yè)。

一是制度公司化。建立現(xiàn)代企業(yè)制度就是將工廠制國有企業(yè)改制為按《公司法》注冊登記的國有企業(yè)。目前，中央企業(yè)集團(tuán)公司及旗下法人企業(yè)全部完成公司制改革，改革以來，工廠制、公司制兩種不同組織形式的國有企業(yè)并存局面結(jié)束。公司制改革并非只是企業(yè)登記注冊上的變化，而是促使國有企業(yè)制度安排、行為準(zhǔn)則變革。

二是運(yùn)行市場化。改革初始，國有企業(yè)曾經(jīng)是指令性計(jì)劃的執(zhí)行者。隨著改革的推進(jìn)，指令性計(jì)劃不斷縮小，而市場調(diào)節(jié)范圍不斷擴(kuò)大。到1998年，國有企業(yè)指令性計(jì)劃被全部取消，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)全部由市場調(diào)節(jié)，至今已走過20年的歷程。通過不斷完善市場化經(jīng)營機(jī)制，國有企業(yè)已經(jīng)適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行，而且表現(xiàn)出適應(yīng)市場競爭力和具有影響力的態(tài)勢。

三是產(chǎn)權(quán)多元化。改革初始的國有企業(yè)為國有獨(dú)資。隨著國有企業(yè)改革的推進(jìn)，國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)形式開始發(fā)生變化，非國有資本開始進(jìn)入國有企業(yè)，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)由國有獨(dú)資變?yōu)橥菄匈Y本共同出資，即產(chǎn)權(quán)上的混合所有制，而且其數(shù)量不斷擴(kuò)大。2013年至2017年，民營資本通過各種形式參與中央企業(yè)混合所有制改革，投資金額超過1.1萬億元。2018年，中央企業(yè)集團(tuán)及各層級(jí)子企業(yè)混合所有制企業(yè)戶數(shù)已達(dá)到70%。

四是組織集團(tuán)化。改革初期的國有企業(yè)都是直接由行業(yè)主管部門管理的單個(gè)企業(yè)。國有企業(yè)進(jìn)行市場化改革后，企業(yè)之間開始發(fā)生交易關(guān)系，而具有固定交易關(guān)系的一些企業(yè)發(fā)展為經(jīng)濟(jì)聯(lián)營體，后發(fā)展成以產(chǎn)權(quán)為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)集團(tuán)。目前，任何一個(gè)單體法人企業(yè)都是某一企業(yè)集團(tuán)成員，企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成為國有企業(yè)重要組織形式，也是直接管理國有企業(yè)的對象。

五是經(jīng)營國際化。改革初期，只有部分國有企業(yè)產(chǎn)品出口，擁有海外市場。很多國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都是局限在國內(nèi)市場。隨著我國對外開放不斷擴(kuò)大，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營不斷走向國際市場。目前，企業(yè)國際化經(jīng)營已經(jīng)成為普遍形式，尤其是國有企業(yè)集團(tuán)，其國際化經(jīng)營已經(jīng)成為重要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

明確國有企業(yè)改革的對象

國有企業(yè)在組織形式上已經(jīng)集團(tuán)化，它是由集團(tuán)公司及旗下二級(jí)、三級(jí)乃至更多層級(jí)的法人企業(yè)組成的層級(jí)制企業(yè)集團(tuán)。在國有企業(yè)改革啟動(dòng)時(shí)，國有企業(yè)只是執(zhí)行指令性計(jì)劃的單體企業(yè)，它是改革的對象，目標(biāo)是將其改革為直接面對市場經(jīng)營的競爭主體。今天，面對國有企業(yè)由單體企業(yè)到企業(yè)集團(tuán)這一組織形式的變革，再談國有企業(yè)改革時(shí)其改革的對象是集團(tuán)旗下單體法人企業(yè)還是整體企業(yè)集團(tuán)，這是必須要明確的問題。之所以會(huì)提出這樣的問題，原因是談國有企業(yè)時(shí)，其針對的具體對象很多時(shí)候是不確定的。有時(shí)，我們說的是單體法人企業(yè)，如國有及國有控股企業(yè)、國有企業(yè)改革“雙百行動(dòng)”等；有時(shí)，我們說的是國有企業(yè)集團(tuán)，如中石油、中石化、華能集團(tuán)，落實(shí)董事會(huì)職權(quán)、世界500強(qiáng)企業(yè)，世界一流企業(yè)等。基于表述問題的需要，說到國有企業(yè)則有不同所指，這是正常的。但國有企業(yè)改革出臺(tái)的各種政策舉措，它們要實(shí)際應(yīng)用，因此，必須要有明確作用的對象，而從目前改革舉措看，仍然是在將單體國有企業(yè)作為改革對象，如“雙百行動(dòng)”、股權(quán)激勵(lì)、混合所有制改革操作指南等。國有企業(yè)改革走到今天，如果我們?nèi)匀恢皇菍⒓瘓F(tuán)旗下單體法人企業(yè)作為改革對象，這是對改革對象的認(rèn)識(shí)存在偏差，不準(zhǔn)確、不完整。正是因?yàn)槿绱?，今天的國有企業(yè)改革雖然出臺(tái)了很多舉措，推進(jìn)改革愿望強(qiáng)烈，期望值很高，但改革的效果卻有限。所以，需要重新審視改革的對象，應(yīng)將改革的對象由單體企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)集團(tuán)。當(dāng)然，將企業(yè)集團(tuán)作為改革對象并不排除集團(tuán)旗下的單體法人企業(yè)也要進(jìn)行改革，但它的改革是基于企業(yè)集團(tuán)改革作出的選擇，它是企業(yè)集團(tuán)整體改革的一部分。所以，如何對目前的國有企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行改革，這才是推進(jìn)國有企業(yè)改革的關(guān)鍵所在，找準(zhǔn)了真正要被改革的對象。

將國有企業(yè)集團(tuán)作為改革的對象，這是由國有企業(yè)集團(tuán)的特征決定的。目前的國有企業(yè)集團(tuán)是法人企業(yè)聯(lián)合體，但通過加強(qiáng)集團(tuán)化管控，它已形成一套完整的集團(tuán)化管理運(yùn)營體系，從而成為集團(tuán)化大企業(yè)。在戰(zhàn)略管理上，集團(tuán)有明確的戰(zhàn)略并形成各業(yè)務(wù)單元，各法人企業(yè)都處在相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元中，它們的戰(zhàn)略要與集團(tuán)戰(zhàn)略相匹配，成為集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行者。在預(yù)決算管理上，各成員企業(yè)都要編制自己的預(yù)算，經(jīng)母公司批準(zhǔn)匯總后，形成集團(tuán)預(yù)算，再下發(fā)給各成員企業(yè)執(zhí)行。各成員企業(yè)要進(jìn)行年終決算，報(bào)母公司批準(zhǔn)并匯總形成集團(tuán)的總決算。在資金管理上，實(shí)行資金集中，集團(tuán)建立資金結(jié)算中心，各成員企業(yè)在此開立賬戶，所有各成員企業(yè)的資金都要?dú)w集到資金結(jié)算中心統(tǒng)一管理，這既降低了集團(tuán)資金的財(cái)務(wù)成本，也實(shí)現(xiàn)了資金的優(yōu)化配置，節(jié)約了資金使用。在投資管理上，投資權(quán)限嚴(yán)格限定，投資批準(zhǔn)權(quán)高度集中。一般來說，只有一、二級(jí)子企業(yè)有投資權(quán)，而且它們的投資必須要報(bào)經(jīng)集團(tuán)母公司審批后方可實(shí)施。其他層級(jí)的子企業(yè)一般沒有投資權(quán)，只是做好本企業(yè)的經(jīng)營管理。在人事和薪酬管理上，根據(jù)集團(tuán)的管理層級(jí)，高級(jí)管理人員一級(jí)管一級(jí)。對他們進(jìn)行嚴(yán)格的業(yè)績考核，以業(yè)績確定薪酬。通過上述集團(tuán)化運(yùn)營，企業(yè)集團(tuán)并非各法人企業(yè)的簡單相加、板塊式的聯(lián)接，而是由各法人企業(yè)有機(jī)構(gòu)造的一部精致運(yùn)轉(zhuǎn)的“機(jī)器”。每個(gè)法人企業(yè)都是這部運(yùn)轉(zhuǎn)“機(jī)器”的一部分，每個(gè)法人企業(yè)的缺失或自身運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題都會(huì)影響到企業(yè)集團(tuán)這部“機(jī)器”的運(yùn)轉(zhuǎn)。集團(tuán)化管理運(yùn)營不僅體現(xiàn)在已有的企業(yè)集團(tuán)，兩個(gè)企業(yè)集團(tuán)合并后要對兩個(gè)集團(tuán)各成員企業(yè)進(jìn)行重組整合，最終實(shí)現(xiàn)兩個(gè)集團(tuán)成員企業(yè)的集團(tuán)化管理運(yùn)營，如寶鋼集團(tuán)與武鋼集團(tuán)這兩家大型中央鋼鐵企業(yè)集團(tuán)合并就歷經(jīng)重組整合，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)營，獲得了合并重組的協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)效益大幅度提升。通過上述分析可以明確看出，真正的市場競爭主體應(yīng)該是企業(yè)集團(tuán)而不再是單體法人企業(yè)，因此，應(yīng)該將國有企業(yè)集團(tuán)作為改革的對象，而不只是單體法人企業(yè)。

確定國有企業(yè)改革的目標(biāo)

國有企業(yè)集團(tuán)是改革的對象，而對它進(jìn)行改革要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)就是黨的十九大報(bào)告提出的“培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”。為將其貫徹落實(shí)好，國務(wù)院國資委明確了10家中央企業(yè)為創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)，探索培育具有全球競爭力世界一流企業(yè)的有效途徑。顯然，上述所說的無論是“具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”還是“創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)”，它們指的都應(yīng)該是國有企業(yè)集團(tuán)而不應(yīng)是集團(tuán)旗下的單體法人企業(yè)。成為具有全球競爭力的世界一流企業(yè)一個(gè)基本標(biāo)志就是進(jìn)入世界500強(qiáng)，而這個(gè)榜單上的中央企業(yè)也是中央企業(yè)集團(tuán)而不是集團(tuán)旗下的單體法人企業(yè)。因此，綜上所述，培育世界一流企業(yè)也要求我們將企業(yè)集團(tuán)作為改革對象，通過對其進(jìn)行改革找到培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)的路徑。

國有企業(yè)集團(tuán)改革的目標(biāo)是要成為世界一流企業(yè)，這也要求我們對世界一流企業(yè)有一個(gè)明確的概念和清晰的認(rèn)識(shí)。它應(yīng)該具有以下特征：

一是行業(yè)引領(lǐng)者。行業(yè)是由眾多企業(yè)組成的。同一行業(yè)中的企業(yè)，其地位是不同的，有引領(lǐng)者、追趕者、跟跑者、被淘汰者。作為世界一流企業(yè)，它一定是行業(yè)引領(lǐng)者，引領(lǐng)著行業(yè)的發(fā)展。所以，談到世界500強(qiáng)時(shí)，它不僅僅是大，獲得規(guī)模化的營業(yè)收入，更重要的是引領(lǐng)著行業(yè)的發(fā)展，成為行業(yè)中其他企業(yè)學(xué)習(xí)、追趕的標(biāo)桿。從這個(gè)意義上說，要成為世界一流企業(yè)，主業(yè)一定是很有限的，因?yàn)樵谝粌蓚€(gè)行業(yè)能夠成為全球引領(lǐng)者就已經(jīng)不容易，又談何能夠在幾個(gè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)全球領(lǐng)先。縱觀世界500強(qiáng)榜單中的世界一流企業(yè)，如通用汽車公司、大眾汽車公司、波音公司等，它們都只是專注一個(gè)領(lǐng)域獲得行業(yè)的領(lǐng)先地位。因此，企業(yè)要聚焦主業(yè)，做好主業(yè)，這是成為世界一流企業(yè)的基石。

二是創(chuàng)新能力強(qiáng)。要成為引領(lǐng)者就要不斷進(jìn)步，產(chǎn)品要不斷更新，在同追趕者的競爭中把握市場主導(dǎo)權(quán)。產(chǎn)品更新來自于不斷創(chuàng)新，技術(shù)進(jìn)步。所以，要成為世界一流企業(yè)，必須要有創(chuàng)新能力，通過不斷技術(shù)進(jìn)步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品更新?lián)Q代。這就要求企業(yè)重視研發(fā)，不僅要進(jìn)行大量投入，而且研發(fā)投入要取得相應(yīng)的科研成果，還要轉(zhuǎn)化為市場競爭力。世界500強(qiáng)榜單中的世界一流企業(yè)都是研發(fā)巨額投入者，掌握著行業(yè)發(fā)展核心技術(shù)，甚至是技術(shù)的壟斷者。

三是經(jīng)濟(jì)效益好。作為世界一流企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益要好，即體現(xiàn)貨幣收支狀況的有關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)有良好表現(xiàn)。效益決定著企業(yè)的生死存亡。一個(gè)效益差，甚至處于虧損狀態(tài)的企業(yè)，如果不能及時(shí)扭轉(zhuǎn)局面，它最終要停止經(jīng)營退出市場。同時(shí)，擁有良好的效益，企業(yè)才能正常運(yùn)行進(jìn)而做巨額的研發(fā)投入進(jìn)行創(chuàng)新，進(jìn)而獲得引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展所需的技術(shù)進(jìn)步。從這個(gè)意義上說，良好的經(jīng)濟(jì)效益也是世界一流企業(yè)的財(cái)力保證，而且世界一流企業(yè)引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展、市場競爭力強(qiáng)，它也應(yīng)該取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。

四是經(jīng)營效率高。如果說效益體現(xiàn)的是企業(yè)貨幣收支狀況，那么效率則體現(xiàn)的是企業(yè)實(shí)物狀態(tài)的投入產(chǎn)出情況。效率高則意味著企業(yè)投入少、產(chǎn)出多，或者說以較少的物質(zhì)消耗生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。企業(yè)經(jīng)營效率高需要企業(yè)有高水平的管理、擁有領(lǐng)先的生產(chǎn)技術(shù)，這應(yīng)該是世界一流企業(yè)具備的素質(zhì)。效率與效益二者應(yīng)該是同步的，即效率高的企業(yè)有著較好效益。但有時(shí)二者又是相悖的，即效益好，但效率并不一定就高，相反可能是效率低下，如依靠壟斷抬高價(jià)格，即使投入未減少甚至有所增加也可能獲得較高收益。或者效率很高，較少的物耗即帶來較多的產(chǎn)出，但產(chǎn)出品價(jià)格較低或沒有市場，企業(yè)收益仍然會(huì)較差。所以，一個(gè)世界一流企業(yè)一定是有效率的企業(yè)，但效率必須同市場表現(xiàn)相匹配，進(jìn)而帶來良好的效益。

五是企業(yè)形象好。世界一流企業(yè)憑借其自身的實(shí)力具有市場影響力、行業(yè)影響力，因此，其行為產(chǎn)生的影響具有很強(qiáng)的外部性，這種外部性可能是正效應(yīng)也可能是負(fù)效應(yīng)。顯然，避免負(fù)效應(yīng)呈現(xiàn)正效應(yīng)才是應(yīng)有的選擇。為此，企業(yè)要遵紀(jì)守法、善待員工、重視環(huán)境、關(guān)注公益，同所在社區(qū)建立良好的關(guān)系，即通常所說的履行好社會(huì)責(zé)任。世界一流企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)這方面的建設(shè)，成為履行社會(huì)責(zé)任的典范。在這方面的良好表現(xiàn)也會(huì)給企業(yè)樹立良好形象，從而增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力和影響力。

深化國有企業(yè)改革的構(gòu)想

改革的目標(biāo)是國有企業(yè)集團(tuán)成為世界一流企業(yè)。上述部分闡述了世界一流企業(yè)特征，而擁有這些特征更多的是需要企業(yè)自身的努力。同時(shí)，國有企業(yè)集團(tuán)還要有同世界一流企業(yè)相匹配的體制機(jī)制，而這來自于深化改革。深化改革要做好混合所有制改革這篇文章，這應(yīng)該是共識(shí)。在企業(yè)集團(tuán)作為改革對象的情況下，應(yīng)著重在以下幾個(gè)方面推進(jìn)改革并取得成效。

第一，集團(tuán)旗下企業(yè)混合所有制改革。

國有企業(yè)集團(tuán)作為集團(tuán)化大企業(yè)，它本身就是市場競爭主體，而它的各法人企業(yè)雖然也在獨(dú)立核算、自主經(jīng)營，但它們的資源投入和市場進(jìn)退則由集團(tuán)總部決定，因此，各法人企業(yè)是市場競爭主體，同時(shí)也是集團(tuán)化大企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行單元或業(yè)務(wù)運(yùn)營單位。所以，在對集團(tuán)大企業(yè)進(jìn)行混改時(shí)，其各法人企業(yè)當(dāng)然可以進(jìn)行混改，但并非所有法人企業(yè)都要進(jìn)行混改而只能是有所選擇；即使對法人企業(yè)進(jìn)行混改，集團(tuán)也要擁有控制權(quán)或話語權(quán)，否則就等于集團(tuán)對法人企業(yè)的出售或此項(xiàng)業(yè)務(wù)的剝離。混改會(huì)帶來資金上的注入，進(jìn)而增加混改企業(yè)的資金實(shí)力，但更重要的是通過混改實(shí)現(xiàn)體制機(jī)制的轉(zhuǎn)換，建立市場化經(jīng)營機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)活力，激發(fā)企業(yè)的內(nèi)生動(dòng)力。

第二，推進(jìn)集團(tuán)層面股權(quán)多元化。

在穩(wěn)妥推進(jìn)集團(tuán)旗下法人企業(yè)混改的同時(shí)，還要深化集團(tuán)層面公司制改革，引入各類投資主體推動(dòng)集團(tuán)層面股權(quán)多元化，探索形成有別于國有獨(dú)資公司的治理機(jī)制和監(jiān)管模式。集團(tuán)層面股權(quán)多元化可有兩種選擇：多個(gè)國有股東共同出資的國有全資股權(quán)多元化和國有股東與非國有股東共同出資的混合所有制股權(quán)多元化。集團(tuán)層面國有全資股權(quán)多元化，國藥集團(tuán)、南航集團(tuán)已經(jīng)在行動(dòng)，它可建立由多個(gè)國有股東出任董事的董事會(huì)以有別于國有獨(dú)資公司董事會(huì)的治理方式，也可仍然沿用國有獨(dú)資公司董事會(huì)的治理方式，這也是目前集團(tuán)層面已經(jīng)國有全資股權(quán)多元化企業(yè)的做法。

集團(tuán)層面混合所有制股權(quán)多元化還沒有實(shí)踐，但作為一種改革設(shè)想，我們在此做些探討。做這樣的改革，國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)依據(jù)《公司法》對集團(tuán)層面國有股權(quán)履行出資人職責(zé)，聚焦于行使股東權(quán)利，從而促進(jìn)國有企業(yè)集團(tuán)治理上的轉(zhuǎn)變，即由國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)獨(dú)家治理和監(jiān)管走向國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)同其他投資者共同治理和監(jiān)管。國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)向股權(quán)多元化集團(tuán)派駐國有股權(quán)董事，通過董事會(huì)體現(xiàn)出資人意志并行使權(quán)利；經(jīng)股東會(huì)、董事會(huì)同意，備案集團(tuán)公司的有關(guān)事項(xiàng)；編制國有資本經(jīng)營預(yù)算及決算草案；負(fù)責(zé)國有企業(yè)集團(tuán)黨的建設(shè)。

第三，改組或新建國有資本投資運(yùn)營公司。

集團(tuán)層面股權(quán)多元化后，國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)履行出資人職責(zé)的國有股權(quán)需要有明確的持有者，而國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)不宜直接持有股權(quán)，這就需要另行安排國有股權(quán)持有者，它就是十八屆三中全會(huì)《決定》中提到的國有資本投資運(yùn)營公司。國有資本投資運(yùn)營公司的職責(zé)是持有并管理國有股權(quán)，提出國有股權(quán)在有關(guān)企業(yè)進(jìn)入或退出的方案，體現(xiàn)著國有資本布局和結(jié)構(gòu)的調(diào)整，方案報(bào)經(jīng)國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)后，在產(chǎn)權(quán)市場或資本市場上進(jìn)行操作以付諸實(shí)施。國有資本投資運(yùn)營公司國有獨(dú)資、不負(fù)債，其資產(chǎn)體現(xiàn)的就是國有資本，做大做強(qiáng)國有資本投資運(yùn)營公司就是做大做強(qiáng)國有資本，因此，國有資本投資運(yùn)營公司也是做大做強(qiáng)國有資本的載體。國有資本投資運(yùn)營公司由國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)履行出資人職責(zé)，它要專業(yè)化經(jīng)營，高管由國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)任免，所需人員全部市場化招聘，契約化管理，薪酬由國有資本收益和市場薪酬水平?jīng)Q定。

需強(qiáng)調(diào)的是，我們提出的深化國有企業(yè)改革構(gòu)想，不同于國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)-國有資本投資運(yùn)營公司-國有企業(yè)三層次架構(gòu)，它比較早就被提出，但一直只是構(gòu)想和提法而已；它也不同于把一部分中央企業(yè)改革成為國有資本投資運(yùn)營公司、其他中央企業(yè)則作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展集團(tuán)，它們均依照由國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)履行出資人職責(zé)和監(jiān)督管理這樣的改革思路。