“去產(chǎn)能”被列為“三去一降一補”五大主要任務(wù)之首，足可見其重要性和緊迫性。以鋼鐵、煤炭為主的傳統(tǒng)能源資源型企業(yè)作為本次去產(chǎn)能的主力軍，挑戰(zhàn)在所難免。

兗礦集團董事長李希勇在接受本報采訪時表示，“隨著‘煤炭十年黃金期’的結(jié)束，企業(yè)過去長期發(fā)展中積累的深層次矛盾逐步顯現(xiàn)，如何在經(jīng)濟新常態(tài)下實現(xiàn)減產(chǎn)不減效，兗礦集團正在面對生存發(fā)展的嚴峻考驗。然而，在這場考驗中，我們深知不破不立的道理，把深化改革作為破解發(fā)展難題的‘牛鼻子’，果斷采取一系列改革舉措，解決了多年沒有破題、不敢動、不敢干的大事難事，促進了企業(yè)逆勢趕超發(fā)展?！?/p>

據(jù)介紹，兗礦集團2015年完成煤炭產(chǎn)量1.08億噸，營業(yè)收入1020億元，利稅總額84.02億元。煤炭產(chǎn)量位居行業(yè)第7位，盈利水平位居行業(yè)前3位。今年上半年，實現(xiàn)營業(yè)收入481億元，利稅33.53億元。

▲▲變革治理體系實現(xiàn)改建國投公司新突破

正值行業(yè)寒冬，兗礦集團卻似乎已迎來春天。據(jù)了解，2015年下半年，兗礦集團被確定為山東省首批實體企業(yè)改建國有資本投資運營公司試點單位。一年以來，兗礦集團以此為契機，以解放思想為先導(dǎo)，研究制定了“1+4+N”改革配套文件，著力建設(shè)治理規(guī)范高效、產(chǎn)業(yè)布局合理、投資運營能力突出的新型綜合能源集團和產(chǎn)融財團。

李希勇說，兗礦集團成立于1966年，半個世紀來的工作以資源型實體企業(yè)運營為主，組建成立國有資本投資公司，面臨的是思想觀念轉(zhuǎn)變、管理機制調(diào)整、專業(yè)人才配備等一系列工作的挑戰(zhàn)。面對挑戰(zhàn)，兗礦集團主動作為，進行了積極而有效地改革探索。

據(jù)介紹，集團一方面健全了“三會一層”法人治理結(jié)構(gòu)。充實內(nèi)部董事，引入外部董事，形成了4名執(zhí)行董事、4名外部董事、1名職工董事“441”董事會格局，同時黨委常委會成員5-7人，與董事會成員交叉任職。而經(jīng)理層形成“1+7”工作格局，這樣就理順了董事會、黨委會、經(jīng)理層關(guān)系，制定權(quán)力劃分表，規(guī)范議事決策程序，實現(xiàn)了依法規(guī)范運作。

另一方面，公司還搭建了九個資源共享平臺。明確集團總部戰(zhàn)略投資主體、資本運作主體、產(chǎn)業(yè)整合主體功能定位。組建了北京戰(zhàn)略決策中心和上海資本運營中心，搭建人力資源、資金稅收、技術(shù)研發(fā)、互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)等9個資源共享平臺，實現(xiàn)資源要素集中管理、高效配置、集成共享。

在構(gòu)建三級集團的管控體系上，兗礦集團也下足功夫?！皟嫉V集團科學(xué)界定了集團公司、專業(yè)（能化）公司、礦處單位三級職責(zé)權(quán)限。集團公司定位為戰(zhàn)略決策中心、資本運營中心、人力資源中心；專業(yè)（能化）公司定位為業(yè)務(wù)決策中心、經(jīng)營管理中心和利潤創(chuàng)造中心；礦處單位根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)，定位為成本中心或利潤中心，初步形成層次清晰、權(quán)責(zé)明確、流程優(yōu)化、科學(xué)高效的管控體系?！崩钕Ｓ陆榻B說。

▲▲變革管理機制，實現(xiàn)三項制度改革新突破

作為傳統(tǒng)國有企業(yè)，尤其是資源型企業(yè)，雖然改革開放以來，逐步提升管理水平，改變管理機制，但計劃經(jīng)濟的色彩還是略顯濃厚。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快和新一輪深化國有企業(yè)改革浪潮的到來，兗礦集團深知要徹底變革，真正成為市場競爭的主體，才能闖出屬于自己的一條出路。

李希勇介紹說，兗礦集團通過以市場機制倒逼經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換，以市場化手段推動管理升級，突出價值導(dǎo)向，實施流程再造，取得了一些實效。

據(jù)了解，兗礦集團首先以精干高效為目標，開展“瘦身行動”。經(jīng)過兩輪機關(guān)機構(gòu)改革，總部機關(guān)機構(gòu)由48個減少至10個；管理人員由867人減少至100人。開展人力資源“五項整頓”，累計減少各類用工2.1萬人，向資源開發(fā)基地轉(zhuǎn)移人員7100人，年節(jié)約人工成本18億元；同時以放權(quán)搞活為方向，推行“五自管理”。全面推行競聘經(jīng)營，創(chuàng)新實施以自主組閣、自主經(jīng)營、自主用工、自負盈虧、自我發(fā)展為特色的管理模式。26家競聘經(jīng)營單位減虧增盈6.5億元。選擇6家單位作為混合所有制改革試點。完成金通公司混合所有制改革，利潤同比實現(xiàn)翻番。

此外，兗礦集團以激發(fā)潛能為核心，深化人事和薪酬分配改革。公司采用契約化聘任經(jīng)理層高級管理人員，總經(jīng)理以下管理人員全部取消行政級別，實行全員競聘、崗位管理、易崗易薪。建立管理、技術(shù)人才“雙通道”晉升機制，暢通人才成長渠道。建立與內(nèi)部市場化相銜接的薪酬分配機制，打破“大鍋飯”，推行崗位貨幣化，實現(xiàn)崗位增值、員工增收、企業(yè)增效。