“德國企業(yè)管理層和員工對中國投資者高度滿意。”新年伊始,德國《商報》公布的一項抽樣調(diào)查顯示,中國投資者進入德國企業(yè)后,維持了原有的勞資關(guān)系、企業(yè)文化、工資標(biāo)準(zhǔn),甚至還有所改善。根據(jù)普華永道德國公司2017年底發(fā)布的報告,截至2017年11月中旬,中國企業(yè)在德新增并購47家企業(yè),在所有外國企業(yè)中位列第五。盡管由于德國政府、媒體、企業(yè)對中國投資的利益訴求不盡相同,但許多成功的中國對德投資案例,不僅扭轉(zhuǎn)了德國企業(yè)原來的虧損狀況,更用事實贏得了德方管理層與員工的信任。

權(quán)威調(diào)查——

對中國投資者高度滿意

德國《商報》所做的這一調(diào)查由德國工會聯(lián)盟下屬機構(gòu)漢斯—伯克勒基金會展開。該基金會對包括工業(yè)機器人制造商庫卡、橡塑及化工機械制造商克勞斯瑪菲等在內(nèi)的42家擁有中國投資的德國企業(yè),及其約5.5萬名員工進行了訪問。調(diào)查顯示,盡管由于語言、文化等差異,在日常合作中的溝通、理解上還存在著一些客觀困難,但德國企業(yè)管理層和員工普遍與中國投資者相處融洽,“對中國投資者高度滿意”。

曾就職于德國最大的工會組織——五金工會的中國問題專家沃爾夫?qū)つ吕罩鞒至诉@項調(diào)查。他也一直致力于在所有擁有中國股東的德國企業(yè)員工間建立長期網(wǎng)絡(luò)。一般而言,德國的大中型企業(yè)都會設(shè)立由員工代表組成的工作委員會。與工會不同,工作委員會在公司各項管理經(jīng)營事務(wù)中代表員工利益作出決策,公司的人事、薪酬甚至商業(yè)決定,都需要與工作委員會共同決議通過。穆勒表示,中國投資者并購了擁有成熟工作委員會結(jié)構(gòu)的公司后,保持了這些結(jié)構(gòu)不變,體現(xiàn)了對德國公司特有的工作委員會以及共同決議制度的尊重,這種尊重讓人看到“中國投資者與德國企業(yè)共同發(fā)展的決心”。

被中國照明企業(yè)木林森股份有限公司收購僅半年的德國照明企業(yè)朗德萬斯,近日宣布裁員1300人,并停止了部分生產(chǎn)和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。對此,德國《商報》報道時強調(diào),“不要害怕中國人”“裁員絕不是中國投資者在德國的典型作風(fēng)”。文章解釋朗德萬斯裁員是由于傳統(tǒng)燈泡行業(yè)因過時而萎縮,朗德萬斯前東家、德國光源制造商歐司朗就已在燈泡部門裁員數(shù)千人,關(guān)閉了14家工廠,事實上“(中企收購后)朗德萬斯的銷售范圍在擴大,也在創(chuàng)造工作崗位”。

德國企業(yè)——

我們終于遇到了好東家

根據(jù)普華永道德國公司發(fā)布的報告,截至2017年11月中旬,中國企業(yè)在德國并購了47家企業(yè),在所有外國企業(yè)中位列第五。大部分中國投資集中在機械工程、汽車制造以及環(huán)境技術(shù)等行業(yè)。另一項由畢馬威2017年公布的報告顯示,目前,德國有2000多家中資企業(yè)。德國是中國企業(yè)海外投資的熱門國家,排名第四,僅次于美國、澳大利亞和韓國。

漢斯—伯克勒基金會的調(diào)查顯示,德國企業(yè)管理層與員工明顯感到,中國投資者將自己作為企業(yè)的利益方之一,與德方互信合作,并且制定了長期的發(fā)展規(guī)劃。很多成功的中資收并購案例均體現(xiàn)了這一點。德國灣色斯能源股份公司被中國新疆金風(fēng)科技股份有限公司(以下簡稱金風(fēng)科技)收購70%的股份后,在不到10年時間里從一個尚不具備生產(chǎn)能力的科研團隊躍居為風(fēng)電技術(shù)的全球領(lǐng)軍者,金風(fēng)科技也逐漸強大,成為世界最大風(fēng)機制造商。“不僅是收購關(guān)系,而且是合作伙伴?！痹跒成苟麻L尤爾根·亨克看來,這是雙方彼此成就的關(guān)鍵所在——收購只是最初的手段,目的是為了建立更為緊密、互信的合作關(guān)系。

大多數(shù)德國企業(yè)在接受調(diào)查時表示,比起“老東家”,中國投資者“投入大量資源,幫助企業(yè)適應(yīng)未來發(fā)展”。克勞斯瑪菲集團總裁弗蘭克·施蒂勒對比“老東家”和“新東家”時說,“老東家”投入過于謹慎,使集團在過去這些年里沒有能力開發(fā)增長潛力,而被中國化工集團收購后,獲得的投資顯著增加,銷售額乃至員工人數(shù)都在不斷上升,“我們終于遇上好東家了”。

巨額投資的背后,往往是中國投資者破釜沉舟的勇氣和風(fēng)雨同舟的決心。2005年,德國縫紉機制造商杜克普愛華面臨生存危機之時被上工申貝(集團)股份有限公司收購,2008年卻因國際金融危機受到重創(chuàng)。上工申貝頂住壓力,堅持每年向杜克普愛華投入五六百萬歐元的研發(fā)費用,及時重組其結(jié)構(gòu),令其主攻汽車座椅和內(nèi)飾生產(chǎn)所需的中厚料縫紉機研發(fā),并最終扭轉(zhuǎn)局面。十幾年過去了,杜克普愛華已恢復(fù)“德國縫紉機行業(yè)巨頭”的稱號,上工申貝也坐穩(wěn)世界縫紉機行業(yè)第二的位置?；貞浧鹕瞎ど曦惍?dāng)年的“背水一戰(zhàn)”,上工(歐洲)控股有限責(zé)任公司首席執(zhí)行官迪特里?！鄹窕舴蛑两癯錆M感激:“上工申貝用事實證明自己不是尋求短期利益的財務(wù)投資者,而是想要長期發(fā)展的戰(zhàn)略投資者,也因此贏得了德國員工的信任與尊重?！?/p>

當(dāng)?shù)貙W(xué)者——

尋找合作伙伴同樣重要

盡管中國投資者贏得了德方管理層與員工的高度評價,德國一些媒體仍不時發(fā)出質(zhì)疑聲。近年來,德國政府對高科技企業(yè)并購也越來越敏感,顯示出愈加頻繁啟動審查程序的趨勢。

中國駐德國大使館經(jīng)濟商務(wù)處公使銜參贊王衛(wèi)東表示,德國政府、媒體、企業(yè)對中國投資的利益訴求不盡相同,心態(tài)也顯得復(fù)雜矛盾。德國企業(yè)界普遍歡迎中國投資。然而,德國部分官員卻無視經(jīng)濟界的意愿,對中國在德投資問題上暴露出矛盾心態(tài)——既希望享受中國經(jīng)濟發(fā)展的紅利,又對中國投資并購非常警惕,極力避免所謂“核心技術(shù)流失”,確保德國的競爭優(yōu)勢。

“中國對德投資仍處于起步階段,總量占德國吸引外資的比例還很小,按照德國聯(lián)邦銀行的統(tǒng)計,還不到1%,與兩國的經(jīng)濟體量和雙邊貿(mào)易量極不相稱,也遠遠少于德國對華投資規(guī)模?！蓖跣l(wèi)東建議有實力的中國企業(yè)有機會還是應(yīng)該積極穩(wěn)妥地在德國“生根發(fā)芽”。

“對中國投資人的懷疑是毫無根據(jù)且不恰當(dāng)?shù)??！必愃孤饡喼迣＜液諣柲诽亍ず郎釥柼乇硎?中國投資者給德國企業(yè)和員工帶來了有希望的未來。

“對于德國人,尋找市場固然重要,但是尋找合作伙伴同樣重要。”博世集團高級副總裁海納·朗的話或許代表了不少德國商界人士的觀點。人們期待中德務(wù)實合作成為全球最重要經(jīng)濟體開展互利共贏合作的典范,也給兩國人民帶來更多實實在在的好處。(馮雪珺)