3月25日,2017年全國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新大會(huì)在北京召開(kāi)。此次大會(huì)以“加強(qiáng)企業(yè)管理創(chuàng)新 著力振興實(shí)體經(jīng)濟(jì)”為主題,邀請(qǐng)政府有關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和知名企業(yè)家、管理專(zhuān)家就企業(yè)如何通過(guò)創(chuàng)新管理實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)和提質(zhì)增效等問(wèn)題進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流和研討。據(jù)悉,杭州娃哈哈集團(tuán)申報(bào)的《大型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)基于“兩化融合”的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系建設(shè) 助推企業(yè)管理升級(jí)》的管理成果,榮獲第二十三屆全國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果二等獎(jiǎng),也是唯一獲獎(jiǎng)的飲料企業(yè)。此前,杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司已連續(xù)六次獲此殊榮。這不僅體現(xiàn)了娃哈哈集團(tuán)主動(dòng)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài),牢固樹(shù)立新發(fā)展理念,以提高質(zhì)量和效益為中心,全方位推進(jìn)企業(yè)改革和創(chuàng)新工作,并取得顯著效果,也是對(duì)娃哈哈近三十年來(lái)企業(yè)管理創(chuàng)新工作的肯定。

危機(jī)意識(shí),造就“國(guó)際領(lǐng)先的智能型制造企業(yè)”

娃哈哈創(chuàng)建于1987年,從3個(gè)人,14萬(wàn)元借款白手起家,在創(chuàng)始人宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)下,現(xiàn)已發(fā)展成為一家集產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售為一體的大型食品飲料企業(yè)集團(tuán)。面對(duì)當(dāng)今以智能化、網(wǎng)絡(luò)化、自動(dòng)化為核心特征的智能制造的發(fā)展成為制造業(yè)發(fā)展的重要趨勢(shì),近年來(lái),眾多中國(guó)企業(yè)整體生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)削弱,高污染、高能耗問(wèn)題凸顯,中國(guó)制造業(yè)總體競(jìng)爭(zhēng)力下降,企業(yè)發(fā)展陷入了前所未有的危機(jī)之中。

為應(yīng)對(duì)新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革,立足我國(guó)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式實(shí)際需要,娃哈哈集團(tuán)公司清醒的認(rèn)識(shí)到,作為世界工廠的中國(guó),要實(shí)現(xiàn)國(guó)家“中國(guó)制造2025”計(jì)劃,必須要成為飲料行業(yè)的“中國(guó)制造”典范,不僅擁有最大的制造規(guī)模,更應(yīng)有更高水平的制造管理,把公司打造成為“國(guó)際領(lǐng)先的智能型制造企業(yè)”。公司實(shí)行的“集團(tuán)化發(fā)展、多元化思路”戰(zhàn)略模式,對(duì)企業(yè)日常管理和經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn),兩化融合是信息化和工業(yè)化高層次的深度結(jié)合,是指以信息化帶動(dòng)工業(yè)化、以工業(yè)化促進(jìn)信息化,走新型工業(yè)化道路,兩化融合的核心是信息化支撐,追求可持續(xù)發(fā)展模式。近年來(lái),公司每年通過(guò)管理變革及創(chuàng)新,重塑管理組織體系架構(gòu),實(shí)施企業(yè)管理流程再造,標(biāo)準(zhǔn)化工作梳理等相關(guān)措施,逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)管控能力,以及企業(yè)協(xié)同管理能力的提升,全面推行標(biāo)準(zhǔn)化管理體系建設(shè)。

標(biāo)準(zhǔn)化管理工作不僅僅只是單純的“精確化”、“制度化”與“規(guī)范化”,核心意義是“降低溝通成本”。娃哈哈集團(tuán)公司長(zhǎng)期以來(lái)一直重視基礎(chǔ)性標(biāo)準(zhǔn)化管理工作,橫向覆蓋各個(gè)業(yè)務(wù)線管理模塊、縱向覆蓋決策層、管理層及操作層等各崗位人員,通過(guò)“標(biāo)準(zhǔn)化”溝通渠道不斷順暢,將業(yè)務(wù)上、流程上、崗位上相關(guān)管理標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等基礎(chǔ)性工作的梳理,提高了公司管理效率。

娃哈哈公司自1997年開(kāi)始信息化建設(shè)之路,歷經(jīng)20年的探索和積累,在兩化融合建設(shè)上已積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)水平,2015年被評(píng)為國(guó)家級(jí)、浙江省“兩化深度融合”示范企業(yè),通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)手段將集團(tuán)總部與各子公司之間、將各職能業(yè)務(wù)部門(mén)的管理信息時(shí)時(shí)共享成為了現(xiàn)實(shí),利用“兩化融合”管理體系認(rèn)證為契機(jī),促進(jìn)企業(yè)工業(yè)化與信息化的融合,在“兩化融合”的基礎(chǔ)上,逐步實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化過(guò)程的升級(jí),篤實(shí)全面推行企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系建設(shè)的管理基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略導(dǎo)向,構(gòu)建“標(biāo)準(zhǔn)化管理體系”總體框架

集團(tuán)公司遵循以“戰(zhàn)略導(dǎo)向”為基本原則,在總體管理及運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上,重視“標(biāo)準(zhǔn)化”相關(guān)基礎(chǔ)性工作。制定標(biāo)準(zhǔn),而后依標(biāo)準(zhǔn)付諸行動(dòng)則稱(chēng)之為標(biāo)準(zhǔn)化,主要包括對(duì)管理標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn),如各業(yè)務(wù)模塊管理制度(財(cái)務(wù)管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理、人力資源和生產(chǎn)管理等)、生產(chǎn)工藝、消耗指標(biāo)、工作流程、崗位責(zé)任制和定編定崗等基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)與信息進(jìn)行統(tǒng)一組建、優(yōu)化、共享和整合,逐步建設(shè)并形成“標(biāo)準(zhǔn)化管理體系”,推動(dòng)企業(yè)管理能力提升,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與子公司之間、業(yè)務(wù)管理之間、子公司之間的溝通成本降低、管理效率提高。

為確保集團(tuán)公司總體管理及運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),娃哈哈公司設(shè)立獨(dú)特的扁平式模塊化管理組織架構(gòu),具備明顯的信息縱向流通塊,管理成本低、執(zhí)行力高等優(yōu)勢(shì),公司通過(guò)對(duì)各職能業(yè)務(wù)管理部門(mén)責(zé)、權(quán)、利等方面進(jìn)行重新梳理和明確,一方面不斷健全了公司業(yè)務(wù)模塊組織職能的優(yōu)越性,另一方面也提高了指令執(zhí)行效率,確保集團(tuán)公司相關(guān)“標(biāo)準(zhǔn)化管理體系”相關(guān)工作,包括各層次的工作標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等要求,可以高效實(shí)施于各業(yè)務(wù)管理部門(mén)、各片區(qū)管理中心及各業(yè)務(wù)子公司。

通過(guò)明確“標(biāo)準(zhǔn)化管理體系建設(shè)”理念,娃哈哈集團(tuán)公司推行“標(biāo)準(zhǔn)化管理體系鏈”,即“一個(gè)中心,四個(gè)驅(qū)動(dòng),三項(xiàng)基本點(diǎn)”?！耙粋€(gè)中心”主要是對(duì)各類(lèi)標(biāo)準(zhǔn),如管理標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行制定;“四個(gè)驅(qū)動(dòng)”,囊括了公司長(zhǎng)期發(fā)展以來(lái)推行的“現(xiàn)場(chǎng)稽核”“績(jī)效考核”“流程化組織”及近幾年制定并執(zhí)行的“管理評(píng)審”為四大驅(qū)動(dòng),逐步形成“標(biāo)準(zhǔn)化管理體系”雛形;“三項(xiàng)基本點(diǎn)”主要體現(xiàn)在“執(zhí)行”層面,娃哈哈公司以獨(dú)特“標(biāo)準(zhǔn)化”文化、“扁平式業(yè)務(wù)模塊”職能化管理為基礎(chǔ),利用“信息化”平臺(tái)及內(nèi)部資源整合、重新配置,逐步構(gòu)建起公司“標(biāo)準(zhǔn)化管理體系鏈”總體框架。

經(jīng)過(guò)多年的管理沉淀,娃哈哈形成了根深蒂固的“標(biāo)準(zhǔn)化”文化價(jià)值理念,即標(biāo)準(zhǔn)化的核心意義是降低溝通成本。通過(guò)加強(qiáng)“標(biāo)準(zhǔn)”文化的宣貫,提倡全員參與,強(qiáng)化人才支撐,通過(guò)系列培訓(xùn),包括管理專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)、SOP及OPL教學(xué)等,逐步形成了娃哈哈公司特色的“標(biāo)準(zhǔn)”文化。

服務(wù)優(yōu)先,將“標(biāo)準(zhǔn)化管理體系”建設(shè)落到實(shí)處

在“企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系鏈”的總體框架下,集團(tuán)公司統(tǒng)一部署,以“全員參與、層次管理”的工作方針,“循序漸進(jìn)、重點(diǎn)管控”的基本原則,充分發(fā)揮“扁平式業(yè)務(wù)管理模塊化”組織架構(gòu)的優(yōu)勢(shì),在主要業(yè)務(wù)部門(mén)“以點(diǎn)帶面”推進(jìn)“標(biāo)準(zhǔn)化管理體系”建設(shè)過(guò)程中,以“服務(wù)優(yōu)先”為基準(zhǔn),即推行的“標(biāo)準(zhǔn)化管理體系”內(nèi)容,在管理、業(yè)務(wù)和技術(shù)層面都必須體現(xiàn)為上線、下線進(jìn)行服務(wù)的出發(fā)點(diǎn),真正將“標(biāo)準(zhǔn)化管理體系”建設(shè)的價(jià)值落到實(shí)處,在集團(tuán)公司形成氛圍,促成一套完整的管理體系全面建設(shè)。

實(shí)行“全員參與、層次管理”的工作方針,一是提倡全員進(jìn)行參與,集團(tuán)公司層面各業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、中層干部及普通崗位員工,子公司層面總經(jīng)理、基層管理干部、關(guān)鍵崗位及普通操作員工全部納入“標(biāo)準(zhǔn)化管理體系建設(shè)”總體框架內(nèi);另一方面,對(duì)于集團(tuán)公司管理決策層面制定的管理與經(jīng)營(yíng)方針目標(biāo),逐個(gè)層次進(jìn)行分解,對(duì)各個(gè)層面的管理標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)應(yīng)的滲透性的宣貫,并在各個(gè)層次以管理程序、制度、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)、管理辦法和記錄表格等不同的形式落實(shí)開(kāi)展,確保公司的管理及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

遵循“循序漸進(jìn)、重點(diǎn)管控”的原則,以關(guān)鍵業(yè)務(wù)線管理部門(mén),如企管辦推行的“標(biāo)準(zhǔn)化車(chē)間”,企管辦與財(cái)務(wù)部基于“承包責(zé)任制”的分公司年度精細(xì)化預(yù)算及管控管理,設(shè)備工程部推行的全員生產(chǎn)維護(hù)(TPM)及設(shè)備生命周期管理,質(zhì)監(jiān)部三全質(zhì)量管理(TQM)等為主要突破口,加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)各子公司的管控。

以“信息化平臺(tái)”建設(shè)為技術(shù)保障,通過(guò)“工業(yè)化與信息化”的雙向融合,將公司“企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系”各模塊內(nèi)容納入信息化系統(tǒng)平臺(tái),通過(guò)SAP、MES、POM、HCM 及BPM等信息系統(tǒng)搭建,實(shí)現(xiàn)公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度實(shí)時(shí)管理、流程節(jié)點(diǎn)管控、大數(shù)據(jù)整合分析以及標(biāo)準(zhǔn)化資源共享等管理目標(biāo)。在推行企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系建設(shè)的過(guò)程中,集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入從2003年的102億,擴(kuò)張到近幾年700余億的規(guī)模,增長(zhǎng)了近7倍。

人才管理,強(qiáng)化“標(biāo)準(zhǔn)化管理體系”支撐

為進(jìn)一步推動(dòng)“企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系”建設(shè)實(shí)施,娃哈哈公司建立以日常績(jī)效考核、年度考核指標(biāo)為主要架構(gòu),以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、管理指標(biāo)為主要模塊,從結(jié)果管理考核作為主要手段,推行以確保集團(tuán)公司、各業(yè)務(wù)部門(mén)與子公司各層級(jí)的管理經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為核心的全面組織績(jī)效考核方案。

此外,娃哈哈公司人力資源部成立了專(zhuān)項(xiàng)“培訓(xùn)中心”,牽頭負(fù)責(zé)并組建集團(tuán)公司、片區(qū)管理中心、子公司的三級(jí)培訓(xùn)管理網(wǎng)絡(luò),明確各層級(jí)的培訓(xùn)管理職責(zé),重視對(duì)各層次管理及技術(shù)人員的培訓(xùn),通過(guò)員工培訓(xùn)平臺(tái),促進(jìn)員工個(gè)體成長(zhǎng)、事業(yè)發(fā)展及組織能力提升。將培訓(xùn)資料納入各層級(jí)的培訓(xùn)課程資料庫(kù),員工對(duì)資料庫(kù)的貢獻(xiàn)值與員工資質(zhì)認(rèn)證、工資晉升及業(yè)務(wù)線骨干培養(yǎng)等掛鉤。

集團(tuán)公司實(shí)施“金種子”兼職培訓(xùn)師培養(yǎng)項(xiàng)目,通過(guò)業(yè)務(wù)部門(mén)、子公司推薦,集團(tuán)公司審核評(píng)定等程序選拔出專(zhuān)業(yè)能力強(qiáng)、具有一定授課能力的員工進(jìn)入“金種子”預(yù)備講師團(tuán),通過(guò)回杭集訓(xùn)、分片區(qū)巡講等形式對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)理念的灌輸和培訓(xùn)技能的傳授并進(jìn)行資質(zhì)考察認(rèn)定,目前已經(jīng)選拔培養(yǎng)集團(tuán)級(jí)金種子培訓(xùn)師200余人,子公司級(jí)金種子培訓(xùn)師1000余人。

為充分挖掘一線員工優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)、技能、知識(shí),充分調(diào)動(dòng)員工參與度與積極性,并能進(jìn)行高效的溝通與共享,在業(yè)務(wù)部門(mén)基層、子公司基層開(kāi)展單點(diǎn)教學(xué)活動(dòng)(OPL),通過(guò)對(duì)基層員工經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)、培訓(xùn),一方面實(shí)現(xiàn)對(duì)員工技能的固化,明確員工工作的要點(diǎn),另一方面經(jīng)驗(yàn)經(jīng)過(guò)總結(jié)后,可實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步優(yōu)化和改進(jìn),確?！皞€(gè)人經(jīng)驗(yàn)”可以有效轉(zhuǎn)化為“組織經(jīng)驗(yàn)”,并形成最終的“標(biāo)準(zhǔn)化”。

立體查核,保障“標(biāo)準(zhǔn)化管理體系”運(yùn)行

為保證180余家子公司標(biāo)準(zhǔn)化管理體系實(shí)施符合公司要求,實(shí)現(xiàn)各子公司制造的產(chǎn)品的品質(zhì)達(dá)到統(tǒng)一、卓越,達(dá)到有效的協(xié)同管理,娃哈哈公司在執(zhí)行立體化多層級(jí)巡查稽核管理機(jī)制的基礎(chǔ)上,于2015年起逐步開(kāi)始推行管理評(píng)審體系,將現(xiàn)場(chǎng)巡查稽核與管理評(píng)審進(jìn)行有機(jī)結(jié)合,保障標(biāo)準(zhǔn)化管理體系運(yùn)行。

由集團(tuán)公司牽頭各管理業(yè)務(wù)部門(mén),包括財(cái)務(wù)部、企管辦、人力資源部、設(shè)備工程部、質(zhì)量監(jiān)督部等對(duì)子公司進(jìn)行巡查稽核的組織、推進(jìn)和完善工作,對(duì)各子公司的標(biāo)準(zhǔn)化管理工作進(jìn)行督促跟蹤,確保各子公司管理符合集團(tuán)要求。各子公司下設(shè)辦公室、財(cái)務(wù)科、設(shè)備科、質(zhì)檢科、倉(cāng)儲(chǔ)物流科(倉(cāng)庫(kù))等,負(fù)責(zé)組織落實(shí)分公司各項(xiàng)管理要求、標(biāo)準(zhǔn)化制度等,主要包括生產(chǎn)線設(shè)備運(yùn)行、生產(chǎn)工藝執(zhí)行、產(chǎn)供銷(xiāo)協(xié)調(diào)、質(zhì)控點(diǎn)的監(jiān)控及日常行政管理工作等。

依據(jù)地域分布劃分東北、西北、華中、華南、華東5大片區(qū),每個(gè)片區(qū)下設(shè)綜合主管、設(shè)備主管、質(zhì)量主管,負(fù)責(zé)本片區(qū)分公司財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、人力資源管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理等現(xiàn)場(chǎng)巡查稽核工作,確保各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化管理工作的推進(jìn)、完善和改進(jìn)、以及跟蹤考核,協(xié)調(diào)片區(qū)內(nèi)各項(xiàng)管理資源的調(diào)配,人員培養(yǎng)等。

為掌握分公司對(duì)各項(xiàng)管理制度的執(zhí)行情況,了解公司各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系在分公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中運(yùn)行的成效及存在的問(wèn)題,通過(guò)對(duì)管理過(guò)程的重視,推進(jìn)分公司管理水平的提高,提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效,制定并推行三級(jí)管理評(píng)審機(jī)制。目前已形成集團(tuán)公司一級(jí)管理評(píng)審、片區(qū)管理中心二級(jí)管理評(píng)審、分公司內(nèi)部三級(jí)管理評(píng)審網(wǎng)絡(luò),其中集團(tuán)公司一級(jí)管理評(píng)審,由集團(tuán)副總牽頭,從各業(yè)務(wù)部門(mén)及片區(qū)管理中心等進(jìn)行抽調(diào)人員,組成現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審小組,根據(jù)公司要求對(duì)相應(yīng)的分公司進(jìn)行管理評(píng)審工作。現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審小組成員根據(jù)管理評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各分公司進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審,并匯總得出相應(yīng)分公司管理評(píng)審結(jié)果。

公司推行的管理評(píng)審標(biāo)準(zhǔn),以業(yè)務(wù)線管理為關(guān)鍵模塊,涉及評(píng)審類(lèi)型9大項(xiàng),評(píng)審類(lèi)別55項(xiàng),評(píng)審內(nèi)容180余條。根據(jù)各層級(jí)巡查稽核、管理評(píng)審結(jié)果,分公司對(duì)在巡查稽核、管理評(píng)審過(guò)程中提出的存在的問(wèn)題進(jìn)行逐條分析,分析問(wèn)題發(fā)生的具體原因,確定整改責(zé)任人、整改期限,并及時(shí)整改;研究制定預(yù)防再發(fā)生措施,確保此類(lèi)問(wèn)題不再重復(fù)出現(xiàn),并將稽核、評(píng)審反饋意見(jiàn)回復(fù)給巡查稽核、管理評(píng)審小組。將“巡查稽核”與“管理評(píng)審”有機(jī)結(jié)合,保障標(biāo)準(zhǔn)化管理體系正常運(yùn)行,切實(shí)提高分公司管理績(jī)效。

高速發(fā)展,集團(tuán)管控能力和協(xié)同管理能力雙提升

娃哈哈集團(tuán)公司總部對(duì)各業(yè)務(wù)部門(mén)及下屬各子公司企業(yè)實(shí)施的集權(quán)式管理控制及資源的協(xié)同分配,遵循“集團(tuán)化發(fā)展、多元化思路”戰(zhàn)略模式,在確保企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和內(nèi)部組織架構(gòu)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境前提下,組建起以集團(tuán)公司為主體,以資產(chǎn)、品牌、產(chǎn)品技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)化等為紐帶,通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系建設(shè)的推行,信息化網(wǎng)絡(luò)、檢查稽核和管理評(píng)審工具的全面推行,不僅提高集團(tuán)公司對(duì)各業(yè)務(wù)管理部門(mén)和子公司的管控能力,同時(shí)集團(tuán)化的管控模式和組織結(jié)構(gòu),實(shí)現(xiàn)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化和擴(kuò)張,多業(yè)務(wù)部門(mén)之間的戰(zhàn)略協(xié)同,最終達(dá)到“1+1>2”的整合競(jìng)爭(zhēng)能力。

集團(tuán)公司利用信息化持續(xù)推進(jìn)、業(yè)務(wù)模塊化管理、績(jī)效考核與管理評(píng)審結(jié)合、流程化組織改造等措施,保障了全面推行標(biāo)準(zhǔn)化管理體系建設(shè)進(jìn)程和運(yùn)行效果,保證了公司長(zhǎng)期持續(xù)的高速發(fā)展,集團(tuán)投資建立的各分公司直接吸收超過(guò)3萬(wàn)余人就業(yè),間接帶動(dòng)原輔包裝材料、水電、運(yùn)輸?shù)认嚓P(guān)行業(yè)150萬(wàn)人就業(yè),極大地促進(jìn)了各地經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,成為光彩事業(yè)的成功實(shí)踐者。集團(tuán)公司從2011年至今一直保持著良好的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)率,各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)持續(xù)18年位居飲料行業(yè)第一。集團(tuán)榮獲了“全國(guó)對(duì)口支援三峽工程移民工作先進(jìn)單位”、“國(guó)家西部大開(kāi)發(fā)突出貢獻(xiàn)集體”等光榮稱(chēng)號(hào)。企業(yè)的不斷發(fā)展還有力帶動(dòng)了農(nóng)業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)等供應(yīng)單位共同進(jìn)步,目前年采購(gòu)各類(lèi)農(nóng)副產(chǎn)品達(dá)50萬(wàn)噸,價(jià)值約50億元,通過(guò)與全國(guó)各農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地建立可靠、穩(wěn)定的利益聯(lián)結(jié)機(jī)制,在協(xié)同確保食品安全的大前提指引下,輔導(dǎo)蔗農(nóng)、奶農(nóng)、茶農(nóng)、稻農(nóng)、果農(nóng)明確品種、質(zhì)量、利益互相關(guān)聯(lián)、密不可分的關(guān)系,直接和間接解決了130余萬(wàn)農(nóng)村人口的就業(yè)問(wèn)題,對(duì)推動(dòng)農(nóng)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、促進(jìn)農(nóng)業(yè)增效、農(nóng)民增收作出了應(yīng)盡的貢獻(xiàn),也為集團(tuán)贏得了良好的社會(huì)效益。(人民網(wǎng)記者 劉倩)