自2009年以來,漢能選定太陽能光伏中的薄膜技術(shù)路線進(jìn)行全球技術(shù)并購與整合,帶動了國內(nèi)薄膜太陽能產(chǎn)業(yè)發(fā)展,使中國薄膜太陽能產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)了真正的全球領(lǐng)先,為中國企業(yè)全球技術(shù)并購、整合國內(nèi)外技術(shù)資源提供了成功的經(jīng)驗(yàn)。

長期以來,漢能控股集團(tuán)(簡稱“漢能”)始終從事清潔能源的建設(shè)和運(yùn)營,已建、在建水電項(xiàng)目權(quán)益總裝機(jī)容量超過600萬千瓦。其中2011年建成的金安橋水電站裝機(jī)容量240萬千瓦,是我國唯一由民營企業(yè)修建的百萬級以上的水電站。

自2009年以來,漢能選定太陽能光伏中的薄膜技術(shù)路線進(jìn)行全球技術(shù)并購與整合,經(jīng)歷短短數(shù)年間的集成創(chuàng)新、協(xié)同創(chuàng)新發(fā)展,成為一家在規(guī)模和技術(shù)上皆全球領(lǐng)先的“高科技+能源”企業(yè),帶動了國內(nèi)薄膜太陽能產(chǎn)業(yè)發(fā)展,使中國薄膜太陽能產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)了真正的全球領(lǐng)先,為中國企業(yè)全球技術(shù)并購、整合國內(nèi)外技術(shù)資源提供了成功的經(jīng)驗(yàn)。

通過全球技術(shù)并購成為行業(yè)領(lǐng)跑者

2009年,在金安橋水電站還沒完工時,漢能就一直在考慮企業(yè)的發(fā)展方向,如何實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的轉(zhuǎn)型升級。經(jīng)過數(shù)年時間的研究和思考,漢能集團(tuán)認(rèn)為以太陽能為代表的新能源是人類能源史上的重大變革,太陽能發(fā)電大規(guī)模替代化石能源的時代已經(jīng)到來。

然而當(dāng)時,盡管薄膜太陽能技術(shù)已有數(shù)十年的歷史,由于光電轉(zhuǎn)換效率低、成本高等問題,并未引起業(yè)界的足夠關(guān)注,市場占有率很低。與此同時,另一個發(fā)展方向晶硅太陽能發(fā)電技術(shù)已經(jīng)比較成熟,進(jìn)入門檻低,投資回報快,當(dāng)時業(yè)內(nèi)外看好晶硅的人居多。漢能決策層經(jīng)過反復(fù)研究認(rèn)為,從長遠(yuǎn)來看,薄膜化、柔性化是未來太陽能光伏技術(shù)的發(fā)展方向,薄膜光伏正處于產(chǎn)業(yè)認(rèn)知曲線的起始端,其蘊(yùn)含著極大的技術(shù)潛力,轉(zhuǎn)換率低、成本高是可以通過技術(shù)進(jìn)步得以解決;從技術(shù)壁壘來看,薄膜太陽能是技術(shù)和資本密集型行業(yè),可避免陷入晶硅太陽能行業(yè)的同質(zhì)化和低水平競爭;從核心競爭力來看,太陽能的利用不再是對資源的爭奪,而是核心技術(shù)的競爭。因此,如果漢能掌握了薄膜太陽能的前沿技術(shù),也就掌握了未來能源的發(fā)展方向。

戰(zhàn)略方向一旦確定,漢能選擇了一條全球技術(shù)并購與整合之路,快速進(jìn)入薄膜太陽能產(chǎn)業(yè)。漢能以全球的眼光,經(jīng)過對上百家薄膜太陽能技術(shù)公司跟蹤、篩選,選定技術(shù)路線,在全球范圍發(fā)現(xiàn)技術(shù)先進(jìn)的公司。2012-2014年短短3年時間,漢能把4家當(dāng)時擁有全球最先進(jìn)的銅銦鎵硒、砷化鎵技術(shù)的公司收入囊中。

由此,漢能擁有硅鍺、銅銦鎵硒、砷化鎵等多條產(chǎn)品技術(shù)路線和專利,形成柔性化薄膜太陽能產(chǎn)品技術(shù)路線體系,同時還具備了核心裝備的自主設(shè)計(jì)和制造能力。漢能彎道超車一躍成為全球技術(shù)領(lǐng)先的薄膜太陽能公司。

通過研究,我們認(rèn)為漢能并購成功的重要因素有三個:一是機(jī)會青睞于有準(zhǔn)備的公司。2012年伊始,全球光伏市場出現(xiàn)不景氣,特別是薄膜太陽能企業(yè)的生存狀況受到了較大的影響。這些公司經(jīng)營多年,其研發(fā)投入到了一定階段,有的已經(jīng)具備了做生產(chǎn)線的能力,需要大量的資金。然而這時候人們對薄膜太陽能技術(shù)不看好,不僅沒有新的投資進(jìn)入,原來已投入的基金公司也急于撤出,一些薄膜太陽能技術(shù)公司面臨著破產(chǎn)的威脅,急需找到新的股東。漢能在這時候有了并購的機(jī)會。例如,2012年底,Miasolé公司深陷資金緊缺的問題時,漢能基于前期對這家公司有全面的研究和了解,抓住了這個契機(jī),一舉并購了這家公司。而在此之前因時機(jī)未到,李河君曾帶著技術(shù)團(tuán)隊(duì)去美國Miasolé公司,希望談判合作,但是他們受到冷落,在公司的大廳等待了30分鐘,連公司的CEO都沒有見到。

然而在漢能全球并購之后,隨著技術(shù)進(jìn)步,薄膜太陽能有了長足的進(jìn)展,轉(zhuǎn)化率提升很快,成本大幅下降。到了2014年底,全球又重新開始重視薄膜太陽能。美國國會研究服務(wù)局的行業(yè)組織、商業(yè)領(lǐng)域?qū)＜?、美國的麻省理工大學(xué)(MIT)等多次提議美國政府應(yīng)加大投入,支持代表太陽能未來技術(shù)的薄膜太陽能光伏發(fā)展。因此可以說,漢能成功地抓住了全球并購的最佳窗口期。

二是用專業(yè)精神贏得信任。為了順利地實(shí)施海外收購,漢能組建了一支技術(shù)團(tuán)隊(duì)和一支商務(wù)團(tuán)隊(duì)。技術(shù)團(tuán)隊(duì)對上百家公司的資料進(jìn)行篩選、對比、評估分析,深入標(biāo)的公司實(shí)地考察判斷其技術(shù)的先進(jìn)性,進(jìn)行全面技術(shù)論證把控并購風(fēng)險等等。這種專業(yè)化精神展示了漢能致力于薄膜太陽能的決心,贏得了標(biāo)的公司的信任。在并購美國AltaDevices公司后,對方給漢能技術(shù)團(tuán)隊(duì)的評價是“三最”:考察時提的問題最專業(yè);技術(shù)方面的盡職調(diào)查做得最仔細(xì);提供的材料和寫出的評估報告最詳實(shí)。

三是用誠意打動人心。商務(wù)團(tuán)隊(duì)整合了國際知名的投行、咨詢公司、律師、會計(jì)師等資源,負(fù)責(zé)并購交易的商務(wù)談判。漢能的每一個并購交易,都對股東、債權(quán)人(銀行、金融機(jī)構(gòu))、管理層三方的利益訴求進(jìn)行詳細(xì)的分析,比如,股東希望盡量減少損失,并能把公司轉(zhuǎn)讓給靠得住的新股東;債權(quán)人則是關(guān)心自己借出的資金是否能收回來,不希望承擔(dān)太大的風(fēng)險;管理層則希望新股東能把公司發(fā)展得更好。漢能進(jìn)行并購談判的時候,充分考慮了三方利益不一致性,對各方制定不同策略和承諾,最大限度地滿足不同利益相關(guān)方的利益訴求,用最大的誠意打動各方,贏得了順利并購。與此同時,漢能設(shè)計(jì)了對核心人才的留任激勵計(jì)劃和獎勵機(jī)制,為年輕的技術(shù)人員搭建成長平臺,留住了絕大部分的員工。

漢能在幾次并購中也是大贏家,最終都以較低的價格、盡量小的成本買下了這4家公司的股權(quán)。

全產(chǎn)業(yè)鏈集成創(chuàng)新形成自主創(chuàng)新能力

1. 技術(shù)上繼續(xù)保持全球領(lǐng)先地位

完成了并購的漢能沒有停止繼續(xù)創(chuàng)新的腳步,他們持續(xù)投入大量的研發(fā)資金,整合國際國內(nèi)的技術(shù)資源,不斷提升薄膜太陽能電池的轉(zhuǎn)換效率,如下表。其中,AltaDevices公司的高效柔性砷化鎵薄膜發(fā)電技術(shù)是全球最薄、最輕、轉(zhuǎn)換效率最高的柔性太陽能薄膜技術(shù),經(jīng)美國國家可再生能源實(shí)驗(yàn)室(NREL)認(rèn)證,單結(jié)電池研發(fā)轉(zhuǎn)換效率達(dá)28.8%,雙結(jié)電池的研發(fā)轉(zhuǎn)換效率為31.6%,這也是太陽能電池技術(shù)轉(zhuǎn)換效率的世界紀(jì)錄。

他們的主要做法是:一是創(chuàng)建全球聯(lián)動的技術(shù)研發(fā)中心,形成全球共創(chuàng)空間。通過構(gòu)建全球技術(shù)研發(fā)體系,漢能由此站在了全球薄膜太陽能技術(shù)的最前沿。目前漢能在北京、四川、江蘇、美國硅谷、德國、瑞典等地建立了8個研發(fā)中心,全球研發(fā)團(tuán)隊(duì)有近1800名研發(fā)人員,從事薄膜太陽能發(fā)電技術(shù)、應(yīng)用產(chǎn)品的創(chuàng)新和研發(fā)。二是建立全球協(xié)同創(chuàng)新機(jī)制。經(jīng)過多年的整合努力,漢能已經(jīng)在不同的薄膜太陽能技術(shù)之間形成了比較好的協(xié)同發(fā)展機(jī)制,多條技術(shù)路線可以在開放的環(huán)境中互相參照和促進(jìn)。由集團(tuán)CTO丁建博士牽頭,集團(tuán)各公司的首席技術(shù)官組成技術(shù)委員會,定期召開交流會。盡管各項(xiàng)技術(shù)之間有差異,但是也有很多共通的、啟發(fā)性的地方。比如,之前德國子公司正在研發(fā)一項(xiàng)技術(shù),而美國子公司已經(jīng)把這個問題解決了;美國子公司正在搞的課題,德國子公司也已經(jīng)解決了,但是他們以前有技術(shù)保護(hù),互相不來往。在漢能的全球技術(shù)整合的大前提下,幾家子公司技術(shù)共享,產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng),加快了研發(fā)創(chuàng)新的進(jìn)度。三是通過專利等知識產(chǎn)權(quán)全球布局對全球薄膜太陽能技術(shù)實(shí)現(xiàn)鳥瞰。目前,漢能的專利一共有1319件,其中發(fā)明專利占到59.8%,覆蓋了中國、美國、歐洲、日本、韓國等技術(shù)和市場活躍地區(qū),為漢能持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新以及市場開拓提供了有力保障。

2. 在產(chǎn)業(yè)化上成為全球規(guī)模最大的制造商

漢能開展海外并購,其目的并不只是獲得一個現(xiàn)有的技術(shù)產(chǎn)品,或者規(guī)模和市場,關(guān)鍵是獲得技術(shù)和能力。這幾家歐美薄膜太陽能企業(yè)技術(shù)先進(jìn),量產(chǎn)規(guī)模相對還較小,通過漢能的技術(shù)消化能力、產(chǎn)業(yè)化和資金能力,把海外先進(jìn)技術(shù)最后在中國落地生根,擴(kuò)大量產(chǎn)規(guī)模,打開中國市場,提升我國光伏產(chǎn)業(yè)的技術(shù)和裝備能力,這是漢能海外并購的最終邏輯。

實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化除了要規(guī)模化生產(chǎn),還要解決兩個關(guān)鍵性問題:一是研發(fā)成果的快速轉(zhuǎn)化;二是降低量產(chǎn)成本。漢能的研發(fā)主要放在國外,產(chǎn)業(yè)化放在國內(nèi)。首先漢能將全球研發(fā)與國內(nèi)規(guī)?；a(chǎn)同時推進(jìn),例如,漢能海外公司在研發(fā)10.0版組件的同時,就開始幫助國內(nèi)工廠大規(guī)模生產(chǎn)9.5版組件,使最新的研發(fā)成果與生產(chǎn)線實(shí)現(xiàn)無縫對接。二是漢能通過多方面的技術(shù)提升,擴(kuò)大機(jī)組裝備產(chǎn)能、提高產(chǎn)品優(yōu)良率、國產(chǎn)化替代等措施,快速降低了薄膜太陽能電池的成本,使得成本已接近晶硅太陽能電池。漢能在四川、廣東等地投資建設(shè)了多個薄膜太陽能研發(fā)制造基地,薄膜發(fā)電產(chǎn)能已達(dá)到3GW,相當(dāng)于每年可新增發(fā)電量40億度。在江西、湖北等地也正在建設(shè)銅銦鎵硒、砷化鎵薄膜電池生產(chǎn)基地。漢能已成為全球規(guī)模最大的薄膜太陽能制造商。

3. 漢能成為高端裝備制造商

從全球來看,由于薄膜太陽能電池制造的核心設(shè)備基本都是非標(biāo)的,沒有獨(dú)立的設(shè)備制造廠。漢能先后收購4家薄膜太陽能電池公司,不僅獲得了電池制造技術(shù),同時還得到了高端裝備的制造技術(shù),打破了國外對中國的封鎖,形成了漢能的核心優(yōu)勢。漢能促進(jìn)高端制造裝備的國產(chǎn)化,目前,漢能已經(jīng)完成對輔助性設(shè)備、外圍設(shè)備的國產(chǎn)化,正加快推進(jìn)核心設(shè)備的國產(chǎn)化。漢能研發(fā)團(tuán)隊(duì)在國產(chǎn)化道路上更加注重創(chuàng)新性研發(fā),自主研發(fā)的GaAs薄膜太陽能電池核心設(shè)備MOCVD(氣相外延生長技術(shù)),在原有并購技術(shù)基礎(chǔ)上進(jìn)行技術(shù)提升,將單機(jī)產(chǎn)能從KW級提升到級,目前這臺設(shè)備正在調(diào)試。隨著MOCVD核心設(shè)備大機(jī)組的升級,能夠極大地提高生產(chǎn)效率、推動成本下降。

4. 以核心技術(shù)構(gòu)建新的盈利模式

漢能打造全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式,形成了上游核心技術(shù)研發(fā)、高端裝備制造,中游薄膜太陽能電池制造,下游打造分布式發(fā)電應(yīng)用和“移動能源+”的新領(lǐng)域,例如,分布式發(fā)電應(yīng)用:漢能戶用發(fā)電、農(nóng)業(yè)大棚、輕鋼屋頂、薄膜發(fā)電建筑一體化(BIPV);“移動能源+”應(yīng)用:便攜發(fā)電產(chǎn)品、集成充電產(chǎn)品、無人機(jī)、太陽能汽車開發(fā)。構(gòu)建了以核心技術(shù)為中心的薄膜太陽能行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式。

5. 培養(yǎng)與提升企業(yè)的自主創(chuàng)新能力

漢能通過國內(nèi)研發(fā)中心與海外研發(fā)中心的合作學(xué)習(xí),把國內(nèi)研發(fā)人員的研發(fā)能力培養(yǎng)起來,從而提升企業(yè)的自主創(chuàng)新能力。一是注重基礎(chǔ)性與應(yīng)用性研發(fā)相融合,提升綜合研發(fā)能力。漢能通過把基礎(chǔ)性研發(fā)與應(yīng)用性研發(fā)有機(jī)結(jié)合起來,從最初的原理、基礎(chǔ)研究、技術(shù)應(yīng)用開發(fā)到設(shè)備的生產(chǎn)相結(jié)合,形成了完整的技術(shù)開發(fā)體系。二是通過國外研發(fā)人員帶動國內(nèi)研發(fā)人員的技術(shù)提升。漢能在立足于國外各個公司的技術(shù)優(yōu)勢基礎(chǔ)上對技術(shù)轉(zhuǎn)移進(jìn)行規(guī)劃,派中國研發(fā)團(tuán)隊(duì)到國外公司,在研發(fā)生產(chǎn)一線上與海外團(tuán)隊(duì)合作,使國內(nèi)團(tuán)隊(duì)能夠掌握核心技術(shù)。三是著重提升漢能整體的自主創(chuàng)新能力。漢能通過技術(shù)并購,倒逼公司形成創(chuàng)新的氛圍,形成自主創(chuàng)新能力。

漢能模式值得借鑒

漢能的經(jīng)驗(yàn)告訴我們:自主創(chuàng)新不是僅僅靠自己創(chuàng)新。一是企業(yè)要在開放合作中自主創(chuàng)新。中國企業(yè)自主創(chuàng)新不是關(guān)起門來自己創(chuàng)新,閉門造車行不通,而是應(yīng)以開放合作的心態(tài)在全球價值鏈中整合全球資源進(jìn)行創(chuàng)新。二是善于促進(jìn)國際和國內(nèi)創(chuàng)新資源聯(lián)動進(jìn)行協(xié)同創(chuàng)新。企業(yè)要在國際與國內(nèi)企業(yè)之間安排一種協(xié)同創(chuàng)新機(jī)制,利用不同國家的創(chuàng)新資源稟賦和要素優(yōu)勢,從而在重點(diǎn)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)技術(shù)跨越。三是海外并購的重點(diǎn)不只是對技術(shù)的并購,更是獲得技術(shù)創(chuàng)新能力,重在提升持續(xù)競爭力。

企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展要放寬視野,由過去的注重引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)到現(xiàn)在主動走出去并購國際先進(jìn)技術(shù)企業(yè),獲得知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)人才并能持續(xù)發(fā)展。漢能通過并購高技術(shù)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了全球技術(shù)領(lǐng)先,這是我國戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)重點(diǎn)領(lǐng)域所取得的一次重要突破。抓住全球經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整的機(jī)遇,并購整合海外高新技術(shù)企業(yè)是我國企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展甚至在全球?qū)崿F(xiàn)彎道超車的一條重要路徑。

漢能創(chuàng)始人李河君所具有的企業(yè)家精神為漢能持續(xù)發(fā)展帶來了凝聚力、感召力和影響力,成為了引領(lǐng)漢能持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展的靈魂。事實(shí)上,改革開放30多年以來,中國擁有一批與漢能李河君一樣具備企業(yè)家精神的優(yōu)秀企業(yè)家,他們以戰(zhàn)略前瞻性、行動力和專注于事業(yè)的精神,推動了中國經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量增長。在當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的大背景下,特別需要珍視、保護(hù)企業(yè)家的這種有眼光、有魄力、有信念、有責(zé)任以及百折不撓地精神,這是促進(jìn)中國供給側(cè)改革、實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的重要動力源泉。

全球技術(shù)并購集成創(chuàng)新的政策建議

政府部門要支持我國民營企業(yè)全球并購高技術(shù)企業(yè),對重點(diǎn)企業(yè)在政策和資金上給予扶持,幫助他們實(shí)現(xiàn)彎道超車。

1. 高度重視通過全球技術(shù)并購集成創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展這一重要途徑,鼓勵民營企業(yè)開展全球技術(shù)并購。民營企業(yè)數(shù)量多、行業(yè)覆蓋面廣,以民營企業(yè)為先鋒,以國家為后盾,發(fā)揮民營企業(yè)對市場的前瞻性、敏銳性、敢于冒險的精神和快速產(chǎn)業(yè)化的能力等特點(diǎn),以及利用國際上對民營企業(yè)比較能接受,鼓勵他們到國際上并購高新技術(shù)企業(yè),這是我國在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)彎道超車的一個有效途徑。

2. 支持我國企業(yè)海外公司的技術(shù)創(chuàng)新。當(dāng)前,我國民營企業(yè)在海外并購或者新設(shè)高技術(shù)公司已成熱潮,除漢能外,還有吉利、華為、復(fù)星、三一、上工申貝等企業(yè)都在海外并購技術(shù)型公司。有的企業(yè)從長遠(yuǎn)著眼,在海外收購一些掌握前沿技術(shù)甚至是顛覆性技術(shù)的公司,有利于我國的技術(shù)創(chuàng)新和新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。但是要使這些公司持續(xù)創(chuàng)新保持領(lǐng)先地位并迅速產(chǎn)業(yè)化,僅靠民營企業(yè)一己之力是非常困難的,需要得到政府的大力支持。我們對這些海外公司不論它在何國、不論它是否以外國員工為主,只要知識產(chǎn)權(quán)是中國的,海外技術(shù)資源為我所用,應(yīng)在立項(xiàng)、資金扶持、市場開拓等方面都與國內(nèi)企業(yè)一視同仁地得到支持。

3. 政府專項(xiàng)資金和優(yōu)惠貸款支持企業(yè)全球技術(shù)并購。將企業(yè)海外技術(shù)并購納入國家專項(xiàng)基金支持范圍,讓優(yōu)惠貸款與貸款貼息政策惠及那些有利于國家全球戰(zhàn)略布局與實(shí)現(xiàn)技術(shù)升級的海外項(xiàng)目。

4. 建立市場化運(yùn)作的并購基金定向支持企業(yè)全球技術(shù)并購。在戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、高新技術(shù)行業(yè)等建立定向的海外產(chǎn)業(yè)投資基金,中投公司、社?；鸬瓤梢宰鳛閼?zhàn)略投資者身份,與民營企業(yè)抱團(tuán)走出去。

5. 金融創(chuàng)新支持全球技術(shù)并購的企業(yè)在海外融資。企業(yè)并購海外高新技術(shù)類公司后,還需要持續(xù)的資金投入實(shí)現(xiàn)研發(fā)聯(lián)動與協(xié)同創(chuàng)新,而企業(yè)在國外融資往往比較困難。建議相關(guān)部門研究金融政策和金融工具,打通企業(yè)在國內(nèi)、國外的金融市場,鼓勵引導(dǎo)中資銀行的海外分行及中資并購的海外銀行對這類公司進(jìn)行融資支持。

6. 支持企業(yè)海外技術(shù)創(chuàng)新成果向國內(nèi)轉(zhuǎn)移。企業(yè)全球技術(shù)并購以后,往往會在海外形成技術(shù)創(chuàng)新成果,在國內(nèi)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化。當(dāng)海外的技術(shù)創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)移到國內(nèi)時,政府部門要把這些海外的技術(shù)創(chuàng)新成果視為國內(nèi)企業(yè)的創(chuàng)新成果,在稅收優(yōu)惠、技術(shù)創(chuàng)新成果獎勵等方面給予支持。