今年上半年，受宏觀環(huán)境影響，湯臣倍健的銷(xiāo)售開(kāi)始出現(xiàn)增速放緩跡象。在資本市場(chǎng)，各大證券機(jī)構(gòu)對(duì)湯臣倍健的獲利展望也出現(xiàn)了一些分歧。雖然依然有機(jī)構(gòu)維持了“增持”的評(píng)級(jí)，但市場(chǎng)不禁要問(wèn)，湯臣倍健之前賴以領(lǐng)先和獲取超額利潤(rùn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力還在嗎？

一路向C行 新戰(zhàn)略謀求新生

時(shí)代在變，消費(fèi)者的消費(fèi)行為也在發(fā)生改變。BCG消費(fèi)者洞察智庫(kù)(CCCI)曾經(jīng)對(duì)2600位中國(guó)中產(chǎn)階層行調(diào)研，近90%的受訪者表示對(duì)產(chǎn)品宣傳的信任度低。

“誰(shuí)在掌控消費(fèi)者關(guān)系？”湯臣倍健董事長(zhǎng)梁允超在回答媒體提問(wèn)時(shí)認(rèn)為，“從中國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)的大局看，第一階段是由品牌商掌控消費(fèi)者關(guān)系。雖然承擔(dān)了市場(chǎng)消費(fèi)的最初引導(dǎo)者角色，但概念的泛濫、品牌的神化帶來(lái)信用和營(yíng)銷(xiāo)的雙重透支?！?/p>

第二階段則是由零售商掌控消費(fèi)者關(guān)系，多品牌、多商品競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致渠道的稀缺性；利益最大化的驅(qū)動(dòng)，導(dǎo)致了非專(zhuān)家消費(fèi)的興盛。

當(dāng)下中國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)已進(jìn)入梁允超所描述的“消費(fèi)者自主掌控關(guān)系”的第三階段。人人都是自媒體，人人都是專(zhuān)家，信息獲取成本趨零，生產(chǎn)者和消費(fèi)者的界限越來(lái)越模糊。我的關(guān)系我做主，C的事情C說(shuō)了算。

消費(fèi)者關(guān)系掌控變化的結(jié)果是B端的商業(yè)利益不斷讓渡于C端的用戶利益。梁允超認(rèn)為，“過(guò)往品牌商、經(jīng)銷(xiāo)商、零售商相互深度挖掘，卻并未更多重視消費(fèi)者價(jià)值。如今湯臣倍健已開(kāi)始踐行‘一路向C’的策略，將從占有和控制稀缺資源的思路中跳脫出來(lái)，管理好并不實(shí)際擁有的伙伴資源，徹底將‘為我所有’轉(zhuǎn)變?yōu)椤疄槲宜谩?，以異質(zhì)性、嵌入性和互惠性更高的生態(tài)圈聚合資源，以動(dòng)態(tài)共贏創(chuàng)造新生價(jià)值”。

舊的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，對(duì)于所有企業(yè)而言，唯有適者才能生存。湯臣倍健希望以“一路向C”的新戰(zhàn)略，開(kāi)始整個(gè)企業(yè)與品牌在關(guān)注對(duì)象上的轉(zhuǎn)向:以消費(fèi)者利益為核心，構(gòu)建新的生態(tài)優(yōu)勢(shì)，以謀求新生。

中國(guó)藥店VMS第三個(gè)紅利期在哪里？

根據(jù)歐睿數(shù)據(jù)，2016年美國(guó)VMS市場(chǎng)規(guī)模為280多億美元，中國(guó)為190多億美元，預(yù)測(cè)到2020年，將分別達(dá)到310多億美元和240多億美元。1600億規(guī)模的中國(guó)VMS市場(chǎng)無(wú)疑令人期待，但從藥店渠道增速看，自2014年開(kāi)始就逐漸回落至6%。盡管今年一季度在非處方藥和保健品廠商中銷(xiāo)售額排名領(lǐng)先的湯臣倍健MAT(月滾動(dòng)年銷(xiāo)售)增長(zhǎng)率依然高達(dá)16%，但無(wú)疑也將面對(duì)發(fā)展的“新常態(tài)”。

按照對(duì)中國(guó)藥店VMS(膳食補(bǔ)充劑)市場(chǎng)和湯臣倍健自身發(fā)展的分析，梁允超提出了他的中國(guó)藥店和湯臣倍健VMS(膳食補(bǔ)充劑)“三段論”：2002年至2011年是品類(lèi)先發(fā)的第一個(gè)紅利期。當(dāng)年湯臣倍健率先在藥店系統(tǒng)引入膳食補(bǔ)充劑品類(lèi)，引入營(yíng)養(yǎng)師培訓(xùn)體系，相較傳統(tǒng)保健品實(shí)現(xiàn)了功效定位、營(yíng)銷(xiāo)模式、理論、配方、可持續(xù)發(fā)展上的深度蛻變，也靠著品類(lèi)優(yōu)勢(shì)夯實(shí)了先發(fā)制人的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)。

而2012年開(kāi)始，整個(gè)中國(guó)藥店和湯臣倍健都迎來(lái)了品牌高毛利的第二個(gè)紅利期。湯臣倍健開(kāi)創(chuàng)了品牌高投入和渠道高毛利矛盾體的頑強(qiáng)結(jié)合模式，成為中國(guó)消費(fèi)品營(yíng)銷(xiāo)中的另類(lèi)。

梁允超表示，這個(gè)階段湯臣倍健是因?yàn)槠放屏εc渠道力的高度統(tǒng)一協(xié)同而成功。但其預(yù)判，隨著藥店VMS品類(lèi)增速趨緩，這一紅利期將在2017年步入上半場(chǎng)的尾聲。湯臣倍健作為市場(chǎng)跟隨者的紅利即將使用完畢，勢(shì)將承擔(dān)起市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的職能，由偏渠道推力的上半場(chǎng)，正式進(jìn)入偏品牌拉力的下半場(chǎng)。

在梁允超的描述中，中國(guó)藥店和湯臣倍健VMS未來(lái)必將進(jìn)入第三個(gè)紅利期，即更具想象力的健康干預(yù)紅利期?！皽急督膯我惶峁┊a(chǎn)品轉(zhuǎn)向產(chǎn)品與服務(wù)的綜合供應(yīng)商，從單一方的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)向生態(tài)圈協(xié)同優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)放大和裂變效應(yīng)。健康檢測(cè)、評(píng)估、干預(yù)、跟蹤，生物信息及基因科技的進(jìn)步，大數(shù)據(jù)和物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，令產(chǎn)品銷(xiāo)售只是‘中點(diǎn)’而不再是‘終點(diǎn)’，為C創(chuàng)造巨大的消費(fèi)新價(jià)值?！痹谶@個(gè)最終階段，梁允超認(rèn)為，健康干預(yù)紅利期成功與否的核心要素在于消費(fèi)者體驗(yàn)，“消費(fèi)者決定跟不跟你玩”。

布局層層推進(jìn) 以大健康賭大未來(lái)

與此同時(shí)，湯臣倍健啟動(dòng)有史以來(lái)最大的一次品牌升級(jí)，全新的更加國(guó)際化、年輕化的Logo和包裝去迎接VMS消費(fèi)者逐步年輕化的大趨勢(shì)。這也再次反映了其謀求新生的迫切愿望。湯臣倍健把之稱為“后姚明時(shí)代”。

“站在未來(lái)看現(xiàn)在。”這是梁允超時(shí)常在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)調(diào)的視角。除了聚焦對(duì)品牌力的持續(xù)打造之外，據(jù)透露，湯臣倍健在大健康產(chǎn)業(yè)上的布局也漸次成型，既有根據(jù)患者數(shù)據(jù)提供動(dòng)態(tài)、自帶算法的個(gè)性化健康干預(yù)平臺(tái)，也有基于中國(guó)大醫(yī)院臨床營(yíng)養(yǎng)服務(wù)商的內(nèi)容產(chǎn)品平臺(tái)，甚至還探索包括與相互保險(xiǎn)公司共創(chuàng)的商業(yè)模式，讓對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)擁有更多可能性。

“湯臣倍健將實(shí)施從產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)向價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)的戰(zhàn)略升級(jí)，從單一產(chǎn)品提供商逐步過(guò)渡至健康干預(yù)綜合解決方案提供商，以‘一路向C’為戰(zhàn)略核心，為消費(fèi)者提供一站式、整體化服務(wù)。”梁允超表示，這才是湯臣倍健人愿意傾力付出的未來(lái)圖景。

湯臣倍健希望通過(guò)“一路向C”，通過(guò)健康干預(yù)綜合解決方案，迎來(lái)企業(yè)的第三個(gè)紅利期，這一系列的戰(zhàn)略調(diào)整能否賭贏未來(lái)，市場(chǎng)拭目以待。