6月26日下午，武鋼股份發(fā)布公告，控股股東武鋼集團與寶鋼集團正在籌劃戰(zhàn)略重組事宜，重組方案尚未確定，方案確定后尚需獲得有關(guān)主管部門批準(zhǔn)。該事項可能涉及公司的重大資產(chǎn)重組。鑒于該事項存在重大不確定性，公司股票自6月27日起停牌。

武鋼與寶鋼的婚姻并非純粹的自由戀愛。盡管國資委關(guān)于兩家合并的動議早在11年前就與鄂鋼、昆鋼、柳鋼等同時提出，但武鋼集團前總經(jīng)理鄧崎琳并不愿意讓武鋼歸屬于寶鋼，并且采取了兼并鄂鋼、昆鋼、柳鋼、從而做大做強來實現(xiàn)軟抵制的對策。

可是，隨著鄧崎琳因涉嫌嚴(yán)重違紀(jì)違法被查，新任武鋼集團董事長馬國強恰恰具有深厚的寶鋼背景，武鋼與寶鋼的合并就此進(jìn)入快車道。而在近年來鋼鐵產(chǎn)業(yè)嚴(yán)重過剩、各大鋼企紛紛虧損的情勢下，通過整合來完成資源集中、優(yōu)勢互補，似乎也就成為了惟一的共濟之路。

然而，這種捆綁式發(fā)展真的能實現(xiàn)“1+1>2”效應(yīng)嗎？

尤其是武鋼寶鋼合并要達(dá)到去產(chǎn)能化的目標(biāo)，但鋼鐵產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勝劣汰，更多應(yīng)依賴于市場化導(dǎo)向的改革深化，而非行政干預(yù)下的“大大聯(lián)手”。須知，大也有大的難處，大企業(yè)層級分化嚴(yán)重，經(jīng)營模式容易受制于管理和信息鏈條過長，而出現(xiàn)相對僵化、運行效率低下等問題。尤其是作為央企，又往往背負(fù)著國資委以及地方保就業(yè)、保GDP等隱性政績指標(biāo)，因此在去產(chǎn)能、去冗員等改革舉措推行上，決策遲緩、執(zhí)行力不強也就成了通病。

當(dāng)鋼鐵市場的制度環(huán)境被外部行政因素所“扭曲”，企業(yè)間的平等競爭也就難以維系，內(nèi)部的深化改革同樣推進(jìn)艱難。面對越來越大的鋼鐵央企，民企顯然處于弱勢地位。在資源占有、政策待遇乃至融資成本上都無法比擬，而這也會阻礙更多社會資本進(jìn)入鋼鐵產(chǎn)業(yè)，顯然不利于中國正在進(jìn)行的打破各行各業(yè)“玻璃門”、鼓勵社會資本、激活市場的環(huán)境打造。

這兩年，關(guān)于央企合并的新聞不絕于耳，但是能否如愿有待觀察。當(dāng)初“南車”和“北車”合并成為“中國中車”，有意思的是復(fù)牌后的“中車”股價幾乎腰斬。原因恐怕在于，嗅覺敏銳的資本市場對于“對等合并”的南北車未來走向心存疑慮。畢竟，不以任何一方為主導(dǎo)的合并模式，雙方在實質(zhì)業(yè)務(wù)整合和人士調(diào)整的博弈，可能會造成整合周期持續(xù)拖長，造成大量成本損耗。

再遠(yuǎn)一點的案例，就是自2008年就開始實施重組的中外運和長航集團，就因為人事安排和業(yè)務(wù)板塊整合主導(dǎo)權(quán)的爭奪，多年沒能實質(zhì)推進(jìn)。

企業(yè)合并是難度極高的市場博弈，哪怕是在并購經(jīng)驗豐富的歐美等國家，失敗案例也數(shù)不勝數(shù)。何況近年來的央企合并，都發(fā)生在行業(yè)整體不景氣、主管部門寄望于通過整合來打造不沉“航母”的基礎(chǔ)上。如何在合并后創(chuàng)造更大的協(xié)同效應(yīng)，而非行政命令下的整而不合，避免央企大而不強的效果，恐怕才是決策者必須慎重考量的關(guān)鍵命題。