新舊年交匯之際，華為總裁任正非在干部大會(huì)上發(fā)表了重要講話，其探討的問題只有一個(gè):華為這種年?duì)I收已經(jīng)達(dá)到385億美元的傳統(tǒng)電信設(shè)備巨頭，如何應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)顛覆式創(chuàng)新的沖擊？對(duì)此，任正非給出了自己的回答，保持冷靜，擁抱變革。

　　盡管華為的營收和利潤依舊令人嫉羨，但面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮，越來越多的人開始認(rèn)為，華為正深陷發(fā)展窘境。只是，在得出“廉頗已老，華為已死”的結(jié)論之前，唱衰華為和任正非的人，往往忽視了一點(diǎn)——任正非并不是個(gè)因循守舊的人，在某種程度上，他和華為都是走在時(shí)代前列的變革者。

　　任正非在“用烏龜精神，追上龍飛船”的內(nèi)部文章，指明了變革的方向，并提出了面對(duì)變革華為應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)。

　　首先，任正非告誡華為同仁少安毋躁，不要讓“沖動(dòng)”這個(gè)魔鬼把公司帶入歧途。在全民熱炒“互聯(lián)網(wǎng)思維”的時(shí)候，任正非極其冷靜地給華為管理層澆上一盆冷水，建議大家少安毋躁，大話少說，行動(dòng)為要。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)只不過是華為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的冰山一角。

　　其次，任正非強(qiáng)調(diào)，變革創(chuàng)新是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，中國與美國在創(chuàng)新環(huán)境上有著本質(zhì)性差距。在一塊貧瘠的土壤環(huán)境中，還不能夠一步到位地向蘋果和谷歌看齊，依然需要在聚焦客戶需求的應(yīng)用級(jí)創(chuàng)新上積蓄力量。超越是必須完成的事業(yè)，但現(xiàn)實(shí)是采取最有效的策略來縮小差距，為未來的超越贏得機(jī)會(huì)。

　　其三，擁抱變革，融入移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代是必須的。任正非認(rèn)為，華為要想在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代持續(xù)成功，需要具備超越互聯(lián)網(wǎng)思維的商業(yè)能力。任正非清楚，中國正處在大轉(zhuǎn)型期，移動(dòng)互聯(lián)革命方興未艾，華為將面臨前所未有的一輪又一輪的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，即使被眼前這陣狂風(fēng)巨浪托起來的企業(yè)，也未必能夠在下一次浪潮中屹立不倒。因此，華為只有具備持續(xù)創(chuàng)新的能力，才能在風(fēng)起云涌中長久地生存下去。

　　保持冷靜，但絕不忽視創(chuàng)新，是任正非內(nèi)部講話的核心。事實(shí)上，這一直以來都是華為的生存戰(zhàn)略。

　　目前，華為的電商業(yè)務(wù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利，不但符合任正非對(duì)華為新興業(yè)務(wù)的發(fā)展預(yù)期，也讓任正非對(duì)互聯(lián)網(wǎng)銷售有了切實(shí)的感覺和更大的設(shè)想。據(jù)悉，在內(nèi)部會(huì)議上，華為的電商業(yè)務(wù)已經(jīng)形成了較為完整的思路:以盡量少的編制，優(yōu)先發(fā)展低成本渠道，達(dá)到最大化的銷售覆蓋；電商將同時(shí)扮演B2C渠道和B2B交易平臺(tái)角色，以此為目標(biāo)分階段實(shí)現(xiàn)。另外，在以開放市場為主的國家中，華為將通過加強(qiáng)與大零售的合作，實(shí)現(xiàn)快速和高效的渠道覆蓋；而對(duì)于有電商基礎(chǔ)和發(fā)展?jié)摿Φ膮^(qū)域，則會(huì)采取優(yōu)先發(fā)展電商模式。

　　據(jù)介紹，2013年4月初，任正非應(yīng)邀參加南美某運(yùn)營商活動(dòng)，在一個(gè)私人宴請(qǐng)上，當(dāng)他品嘗了南美的烤肉和各色水果之后，任正非做大電商的念頭開始醞釀發(fā)酵。結(jié)束訪問回國后，一年一度的華為終端戰(zhàn)略研討會(huì)召開，任正非毫不客氣:“你們太僵化了。”他認(rèn)為，華為應(yīng)該優(yōu)先發(fā)展低成本的電商，以改變格局，“我看可以大膽地干。”任正非為華為電商的發(fā)展定了調(diào)。